دانلود پاورپوینت آشنایی با مدل کسب و کارهای الکترونیکی

\n

مدیریت استراتژیک فناوری اطلاعات

\n

\n

عنوان های پاورپوینت  : 

\n

\n

آشنایی با مدل کسب و کارهای الکترونیکی

\n

فصل اول

\n

نظریه منبع محور سازمان

\n

منابع فناوری اطلاعات سازمان را می توان به 3 نوع فرایند تقسیم کرد:

\n

نظریه فعالیت محور سازمان

\n

پیکر بندی ارزش سازمان

\n

سازمان بعنوان زنجیره ارزش

\n

ارزش را می توان در دو پیکربندی ارزش جایگزین ایجاد نمود :

\n

مثالهایی از Is/IT در کارگاه ارزش

\n

شکل 3-1 مثال هایی از Is/IT در کارگاه ارزش

\n

سازمان بعنوان شبکه ارزش

\n

شبکه های ارزش سه فعالیت را انجام می دهند :(شکل 4-1 را ببینید)

\n

مثالهایی از Is/IT در شبکه ارزش

\n

شکل 5-1 مشخصه های پیکر بندی ارزش

\n

مدل کسب و کار سازمان

\n

Hedman  و kalling  (2002 ، صفحه 113)  مدل کسب و کار را شش مولفه مرتبط به هم می دانند که در سطح بازار محصول شروع می شوند :

\n

Osterwalder  و pigneure  مفهوم مدل کسب و کار را اینگونه تعریف می کنند:

\n

طبقه بندی تعریف مدل کسب و کار از نظر Osterwalder  و pigneure

\n

Linder و cantrell  (2000) چهارنوع استراتژی تغییر برای مدل کسب و کار را تعریف میکنند :

\n

Osterwalder  و pigneure  مدل کسب و کار را اینگونه تعریف می کنند:

\n

9بلوک سازنده اصلی مدل کسب و کار را تعیین می کنند:

\n

مدل کسب و کارهای الکترونیکی

\n

از جنبه های مدل عملیاتی, زیر ساخت فناوری اطلاعات, منبع درآمد و عوامل حیاتی موفقیت را مرور می کنیم :

\n \n\n \n\n

---

\n\nقسمت ها و تکه های اتفاقی از فایل\n\n \n\nنظریه فعالیت محور سازمان\n\nنظریه فعالیت محور , سازمان را بعنوان دسته ای از فعالیت ها در نظر میگیرد. این نظریه متمرکز بر جریانات منابع در فعالیت ها بوده و تاکید آن بر تاثیر کارکرد تولید سازمان بر ارزش آفرینی است و این در حالیست که توجه کمتری به تفاوت در موجودی های منابع دارد. درین نظریه بطور ضمنی فرض میشود که همه ی ورودی های ضروری ( منابع )را میتوان از بازار کسب کرد.\n\nپیکر بندی ارزش سازمان\n\nبرای درک ارزشی که فناوری اطلاعات برای سازمان ها فراهم می کند هبتدا باید روش انجام کسب و کار توسط یک سازمان خاص و نحوه تاثیر گذاری سیستم های اطلاعاتی بر کارایی فعالیت های جزئی ومتعدد موجود در سازمان را درک کنیم.\n\nپیکربندی ارزش نحوه ایجاد ارزش در شرکت برای مشتریان خود را توضیح می دهد. پیکربندی ارزش نشان می دهد که چگونه مهمترین فرایندهای کسب و کار اجرا می شوند تا برای مشتریان ارزش آفرینی کنند. پیکربندی ارزش روشی است که سازمان خاصی کسب و کار را انجام می دهد.\n\nسازمان بعنوان زنجیره ارزش\n\nدر زنجیره ارزش :\n\n1- ارزش از طریق تولید کارای محصولات و خدمات بر اساس منابع مختلف ایجاد می شود .\n\n2- شرکت بصورت مجموعه ای از فعالیتها در نظر گرفته می شود .\n\n3- فعالیتهای اولیه در زنجیره ارزش شامل پشتیبانی ورودی ، تولید ، پشتیبانی خروجی ، بازاریابی و فروش و خدمات است .\n\n4- فعالیتهای پشتیبانی شامل زیرساخت ، منابع انسانی ، توسعه فناوری و تدارکات می باشد.\n\n5- کانون توجه در اینجا بر انجام این فعالیتها در زنجیره به روش های کارا و اثربخش است.\n\nارزش را می توان در دو پیکربندی ارزش جایگزین ایجاد نمود :\n\nکارگاه ارزش  و شبکه ارزش\n\n1- در کارگاه ارزش فعالیتها زمان بندی شده و منابع به شکلی اعمال می شوند که دارای بعد و مناسب با نیاز های مسئله کارگزار است ، در حالی که زنجیره ارزش مجموعه ثابتی از فعالیتهاست که به آن امکان میدهد تا محصول استاندارد را به تعداد زیادی تولید کند .\n\n2- کارگاه ارزش شرکتی است که با حل مسائل منحصربفرد برای مشتریان و کارگزاران ارزش آفرینی میکند .\n\n3- دانش مهمترین منبع بوده .\n\n4- برای موفقیت سازمان حیاتی است.\n\nشکل 3-1 مثال هایی از Is/IT در کارگاه ارزش\n\nسازمان بعنوان شبکه ارزش\n\nشبکه ارزش ، شرکتی است که ارزش را با مرتبط کردن کاگزاران و مشتریانی که وابسته به یکدیگر بوده و یا می خواهند باشند ، ایجاد می کند.\n\nاین شرکتها اطلاعات ، پول ، محصولات و خدمات را توزع می کنند.\n\nفعالیتها در شبکه های ارزش بطور موازی رخ می دهند . تعداد و ترکیب مشتریان و نقاط دسترسی در شبکه ، گرداننده های مهمی در شبکه ارزش هستند . مشتریان بیشتر و ارتباطات بیشتر ، ارزش بالاتری را برای مشتریان ایجاد می کند.\n\nشبکه های ارزش سه فعالیت را انجام می دهند :(شکل 4-1 را ببینید)\n\nتوسعه شبکه مشتریان جدید بمنظور افزایش ارزش برای مشتریان موجود و مشتریان جدید\n\nتوسعه خدمات جدید و بهبود در خدمات موجود\n\nتوسعه زیرساخت به گونه ای که بتوان خدمات مشتری را کاراتر و کارآمدتر فراهم نمود.\n\nمثالهایی از Is/IT در شبکه ارزش\n\nشکل 5-1 مشخصه های پیکر بندی ارزش\n\nمدل کسب و کار سازمان\n\nمدل کسب و کار ، مفهوم سازی پیشنهاد ارزش سازمان برای ذینفعان و روشهای منحصر به فردی است که سازمان ها ایجاد کرده و ارزش را به مشتریان تحویل میدهند .\n\nمدل کسب و کار را بعنوان «طرح مدیریت» برای درآمدزایی در کسب و کار خاص در نظر میگیرند. مدل کسب و کار شدیدا با استراتژی سازمان مرتبط است.\n\nمدلهای کسب و کار توضیح میدهند که بخشهای یک کسب و کار چگونه گردهم می آیند تا ارزش را برای مشتریان ایجاد کنند . بنابراین ، سازمان ها برای بقای کسب و کار باید بر پایه مدل های کسب و کار صحیح ایجاد شوند.\n\nHedman  و kalling  (2002 ، صفحه 113)  مدل کسب و کار را شش مولفه مرتبط به هم می دانند که در سطح بازار محصول شروع می شوند :\n\nمشتریان\n\nرقبا\n\nپیشنها ما به مشتری (یعنی پیشنهاد ارزش سازمان)\n\nفعالیتهای داخلی سازمان برای ارزش آفرینی\n\nمنابع سازمان(منابع فیزیکی ملموس و منابع سازمانی و انسانی ناملموس) مورد نیاز برای انجام فعالیتهای لازم\n\nنمایندگی های فروش و ورودی های تولید که مواد خام را برای تشکیل منابع مورد نیاز تامین می کند.\n\nOsterwalder  و pigneure  مفهوم مدل کسب و کار را اینگونه تعریف می کنند:\n\nمدل کسب و کار ابزار مفهومی حاوی مجموعه ای از اشیا مفاهیم و روابط آنها با هدف بیان منطق کسب و کار شرکت خاصی است . بویژه مدل ، مفاهیم خاص و روابطی را که با ظرافت توصیف کننده و ارائه دهنده این موضوع هستند که چه ارزشی به مشتریان تحویل داده شده و چگونه انجام شده و چه پیامدهایی را شکل میدهد\n\nطبقه بندی تعریف مدل کسب و کار از نظر Osterwalder  و pigneure\n\nدر سطح بالا ، مدل کسب و کار را بعنوان مفهوم گسترده انتزاعی تعریف می کند .\n\nسطح دوم ، رده بندی انواع را توصیف کرده و مدل های کسب و کار مشابه را در یک نوع گروه بندی می کند.\n\nسطح آخر نمونه هایی از انواع مدل کسب و کار را توصیف می کند.\n\nOsterwalder  و pigneure دو سطح بالا را سطوح مفهومی مدل کسب و کار و سطح سوم را سطح نمونه می نامند.\n\nLinder و cantrell  (2000) چهارنوع استراتژی تغییر برای مدل کسب و کار را تعریف میکنند :\n\nمدل تحقق : سازمانها از مدل تحقق برای حداکثر کردن بازگشت سرمایه با توجه به منطق عملیاتی مدل کسب و کار فعلی خود استفاده می کنند.\n\nمدل باز تجدید: سازمان ها از مدل باز تجدید برایذ بهبود مستمر چارچوب و خئمات و محصولات, پیشنهادهای ارزش نشان تجاری, ساختار هزینه, پایه فناوری قدرت پاسخگویی به افزایش رقابت استفاده می کنند\n\nمدل توسعه : سازمان ها مدل توسعه را برای گسترش کسب و کار خود به بازارهای جدید, مسیرهای جدید کسب و کار و یا مکان های جدید استفاده می کنند.\n\nمدل سفر: سازمان ها از مدل سفر استفاده می کنند تا مدل های کسب و کار خود را به طور کامل نوسازی کنند و منطق عملیاتی جدیید را بپذیرند.\n\nOsterwalder  و pigneure  مدل کسب و کار را اینگونه تعریف می کنند:\n\nمدل کسب و کار مفهومی است و حاوی مجموعه ای از عناصر و روابط بین آنهاست که می تواند پیکربندی شود تا منطق کسب و کار سازمان خاصی را بیان کند . مدل کسب و کار ، ارزش پیشنهاد شده به بخش های مختلف مشتریان و معماری سازمان و شبکه شرکا برای ایجاد ، بازاریابی و تحویل این ارزش و سرمایه فکری برای تولید جریانهای درآمدی پایدار و سودآوررا توصیف می کند.\n\n9بلوک سازنده اصلی مدل کسب و کار را تعیین می کنند:\n\nمحصولات\n\nرابط مشتری\n\nمشتری هدف\n\nکانال توزیع\n\nرابطه\n\nمدیریت زیر ساخت\n\nپیکربندی ارزش\n\nشایستگی محوری\n\nشبکه شرکا\n\nجوانب مالی\n\nساختار هزینه\n\nمدل درآمد\n\nمدل کسب و کارهای الکترونیکی\n\nبا ظهور فناوری های اینترنتی, تعداد زیادی استراتژی کسب و کار مبتنی بر اینترنت "pure plye" و مدل کسب و کار اینترنتی مرتبط ظهور کرده و نیروی اصلی کسب و کار جهانی شده اند.\n\nاستراتژی کسب و کار مبتنی اینترنت عموما موسوم به استراتژی تجارت الکترونیکی است. استراتژی کسب و کار الکترونیکی توسط استراتژی فناوری اطلاعات اینترنتی فعال می شود. مدل های کسب و کار برای پیاده سازی استراتژی کسب و کار الکترونیکی, مدل های کسب و کار الکترونیکی نامیده می شوند.\n\nدر کسب و کار الکترونیکی, فناوری اطلاعات عامل فعال کننده یا تبدیل کننده روش های جدیدی است که سازمان می تواند توسط آنها خدمات خود را به طور خلاق, راحت مقرون به صرفه به مشتریان پیشنهاد داده و قدرت را در دستان آنها قرار دهد.\n\nاز جنبه های مدل عملیاتی, زیر ساخت فناوری اطلاعات, منبع درآمد و عوامل حیاتی موفقیت را مرور می کنیم :\n\n1- فروش مستقیم به مشتری: مشخصه متمایز این مدل این است که خریدار و فروشنده مستقیم ارتباط برقرار می کنند و نه با واسطه.\n\nزیر ساخت. مدل مستقیم به مشتری مستلزم اتصال الکترونیکی گسترده با مشتری از جمله سیستم های پرداخت online است.\n\nمنابع درآمد. منابع اصلی درآمد در این مدل, معمولا فروش مستقیم به مشتریان است.\n\nعوامل بحرانی موفقیت. عوامل بحرانی موفقیت کارهایی هستند که سازمان باید انجام دهد تا شکوفا شود.\n\n2- تامین کننده خدمات کامل. سازمان استفاده کننده از مدل تامین کننده خدمات کامل, پوشش کامل نیازهای مشتری را در حوزه خاصی, به شکل تلفیقی از طریق یک نقطه تماس برآورده می کند.\n\nزیر ساخت. تقریبا همه بنگاه ها در این مدل می خواهند که 100% کسب و کار مشتریان خود یا حداقل تا حد از آن کسب و کار را بتوانند به طور سود آور مدیریت کنند, به دست می آورند.\n\n \n\n \n\n30 تا 70 درصد پروژه | پاورپوینت | سمینار | طرح های کارآفرینی و  توجیهی |  پایان-نامه |  پی دی اف  مقاله ( کتاب ) | نقشه | پلان طراحی |  های آماده به صورت رایگان میباشد ( word | pdf | docx | doc )