دانلود پاورپوینت آشنایی کامل با مدیریت استراتژی وبررسی زمینه و مشارکت مکتب برنامه ریزی

\n

مدیریت استراتژی

\n

\n

عنوان های پاورپوینت  : 

\n

آشنایی کامل با مدیریت استراتژی وبررسی زمینه و مشارکت مکتب برنامه ریزی

\n

فهرست مطالب

\n

مکتب

\n

پنج p برای استراتژی:

\n

استراتژی خواه خوب و خواه بد

\n

فیل استراتژی: موضوعات مورد توافق

\n

فقدان استراتژی به عنوان یک مزیت

\n

مدیریت استراتژیک به عنوان یک رشته تحصیلی دانشگاهی

\n

تدوین استراتژی به عنوان یک فرآیند مفهومی

\n

چک لیست متغیرهای محیطی

\n

پیش فرضهای مکتب طراحی

\n

مکتب طراحی : زمینه ها و مشارکت ها

\n

تشکیل استراتژی به عنوان یک فرایند رسمی

\n

مدل اولیه برنامه ریزی استراتژیک

\n

پیش فرضهای مکتب استراتژی عبارتند از:

\n

کنترل استراتژیک:

\n

گسترش کنترل استراتژیک آیا استراتژی تحقق یافته موفقیت آمیز بوده است؟

\n

هفت گناه کبیره برنامه ریزی استراتژیک

\n

سفسطه برنامه ریزی استراتژیک

\n

سفسطه بزرگ « برنامه ریزی استراتژیک »

\n

بودجه بندی سرمایه در مقابل تدوین استراتژی

\n

زمینه و مشارکت مکتب برنامه ریزی

\n

برنامه ریزان پیرامون استراتژی سازی

\n

جنبه مثبت ابزار گرایی( اقتباس از « ریگبی» ، 15: 1993 )

\n

پیش فرضهای مکتب موقعیت یابی

\n

فرضیه های مکتب موقعیت یابی مختصراً به شرح زیر هستند:

\n

موج اول : اصول نظامی

\n

اصول جنگ در ایالات متحده، براساس اظهارات « کلاوس ویتز »

\n

اصولی چند درباره اصول نظامی

\n

اصطلاحات اصول نظامی : لیستی از بعضی از اصطلاحات مهم استراتژی نظامی که کوئین در کتاب خود از آنها استفاده کرده است.

\n

موج دوم: جستجو برای ضروریات مشاوره

\n

گروه مشاوران بوستون (BCG) : سهم رشد ثابت

\n

چهار اصل وجود دارد که گردش نقدینگی یک محصول را تعیین می کنند:

\n

ماتریس سهم رشد گروه مشاوره ای بوستون (BCG)

\n

پرتفولیوی متوازن شامل موارد زیر است:

\n

موج سوم : توسعه فرضیه های تجربی

\n

مدل تحلیل رقابتی « پورتر»

\n

استراتژی های کلی « پورتر»

\n

چهار نوع تحقیق مکتب موقعیت بابی

\n

گروههای استراتژیک عمومی( کاری از هنری مینتز برگ)

\n

گروههای استراتژیک عمومی

\n

اقتصاد، خاستگاه مکتب کارآفرینی

\n

تفکر استراتژیک در قالب  «نگریستن»(کاری از هنری مینتزبرگ،اقتباس از مقاله ای درnasi،1991)

\n

آیا کارآفرینان سرزنده و پر تحرک هستند؟(اقتباس از «برد» 1992:207)

\n

ویژگی اصلی رویکرد چنین شخصیت های استراتژی سازی کدامند؟ چند سال قبل ، « مینتزبرگ» (1973) چها ویژگی را ارائه داد:

\n

ویژگی اصلی رویکرد چنین شخصیت های استراتژی سازی کدامند؟

\n

پیش فرضهای مکتب کارآفرینی

\n

تدوین استراتژی به عنوان یک فرایند ذهنی

\n

شناخت در قالب اطلاعات پردازی

\n

فرضیه های مربوط به مکتب شناختی

\n

فصل هفتم

\n

شکل گیری در مقابل تدوین

\n

استراتژ ی های موءثرتر ، اما کمتر زیرکانه

\n

پیدایش یک مدل یادگیری : ما میتوانیم تکامل مکتب یادگیری را در چند مرحله دنبال کنیم

\n

دستور العمل های تجویزی برای فزون گرایی منطقی ( اقتباس از کویین)

\n

استراتژ ی سنجیده و پیش بینی شده و استراتژ ی ناگهانی و غیر منتظره

\n

استراتژ ی یادگیری در سازمان حرفه ای

\n

مدل(( ریشه علفی ))شکل گیری استراتژ ی

\n

فرآیندهای استراتژ ی طبق استراتژ ی ها

\n

فرضیات مکتب یادگیری

\n

دستورالعمل های جدید یادگیری استراتژیک

\n

یاد گیری به عنوان ایجاد دانش

\n

چار چوب یکپارچه ساز برای یادگیری سازمانی

\n

پویایی توانایی سازمانی

\n

نقص قوانین صنعت

\n

در ورای یادگیری هرج و مرج

\n

تئوری آشوب برای مدیریت استراتژیک

\n

نقد مکتب یادگیری:

\n

فقدان استراتژی:

\n

استراتژی شکست خورده:

\n

استراتژی اشتباه:

\n

دقت در یادگیری:

\n

مشارکت و بافت مکتب یادگیری :

\n

بخش اول: قدرت خرد

\n

بازی های سیاسی در سازمانها

\n

ظهور استراتژی های سیاسی:

\n

سازمان قادر است تصمیم گیری کند اما به نظر نمی رسد بتواند استراتژی بسازد

\n

مزایای سیاست

\n

کسب مقبولیت برای استراتژی ها با استفاده از سیاست:

\n

بخش دوم: قدرت کلان

\n

تحلیل ذینفع

\n

مانور استراتژیک:

\n

استراتژی سازی مبتنی بر همکاری

\n

اصول مزیت تشریک مساعی

\n

بخش سوم: نقد، بافت و مشارکت مکتب قدرت

\n

فرضیات مکتب قدرت

\n

فرضیات مکتب قدرت

\n

ماهیت فرهنگ

\n

فرضیات مکتب فرهنگی

\n

فرهنگ و استراتژی

\n

تئوری مبتنی بر منابع

\n

چهار معیار برای شرکتها برای اینکه بفهمند که کدام منابع استراتژیک می باشند.

\n

فرهنگ به عنوان یک منبع مهم

\n

نقد، مشارکت و بافت مکتب فرهنگی

\n

پنج مرحله آسان برای از بین بردن یک فرهنگ غنی

\n

مکتب محیطی

\n

دیدگاه بوم شناسی جمعیت

\n

فشارهای نهادی بر انطباق

\n

سازمان ها از طریق چندین واکنش استراتژیک با فشارها مقابل می کنند که عبارتند از:

\n

نقد، مشارکت و بافت مکتب محیطی

\n

مکتب ترکیب بندی

\n

ترکیب بندی و تغییر شکل:

\n

جدا کنندگان و یکپارچه سازان

\n

فرضیات مکتب ترکیب بندی

\n

ترکیب سازمان و قدرت

\n

مسیرهایی که از موفقیت به شکست منتهی می شوند عبارتند از

\n

تغییر شکل دادن سازمان ها

\n

مکعب تغییر (( هنری مینتز برگ))

\n

فرایندهای تغییر

\n

شش استراتژی اولیه

\n

مدل ((تجدید حیات)) (( بادن فولر)) و (( استاپفورد)) شبیه است به:

\n

نقد، بافت و مشارکت مکتب ترکیب بندی

\n

\n \n\n \n\n

---

\n\nقسمت ها و تکه های اتفاقی از فایل\n\n \n\nمکتب ترکیب بندی\n\nاین مکتب از یک جنبه اساسی با دیگر مکاتب تفاوت دارد. وآن این است که این مکتب امکان آشتی و سازگاری را که روشی برای یکپارچه سازی  پیام های مکاتب دیگر است فراهم می کند.\n\nترکیب بندی و تغییر شکل:\n\nاین مکتب دارای دو جنبه مهم است که تحت دو عنوان انعکاس می یابند. یک جنبه آن وضعیت و حالات را تشریح می کند که به ترکیب معروف است و جنبه دیگر آن فرآیند استراتژی سازی را شرح می دهد که تحت عنوان تغییر شکل و دگرگونی از آن یاد می شود.\n\nبه عبارت دیگر ، در حالی که فرایند استراتژی سازی ممکن است مبادرت به تغییر دادن مسیر حرکت سازمان کند، استراتژی های منتج ، آن مسیر را تثبیت می کند. در این مورد مکتب ترکیب بندی مصداق بیشتری پیدا می کند.\n\nاین مکتب ، ثبات نسبی اساراتژی را در حال معین تشریح می کند، حالاتی که جهش های گاه گاه و نسبتاً شگرف به حالات جدید، آنها را دچار وقفه      می سازد.\n\nجدا کنندگان و یکپارچه سازان\n\nچارلز داروین یکباره (( جداکنندگان)) را از  (( یکپارچه سازان)) متمایز ساخت. طرفداران مکتب محیطی از دیر باز دارای ویژگی جدا کنندگی بوده اند. آنها مایلند (( متغیرها )) را از هم مجزا کنند، آنها را با مقیاس های دائمی به نمایش بگذارند و سپس ارتباط بین هر جفت از آنها را مورد مطالعه قرار دهند. طرفداران مکتب ترکیب بندی دارای این ویژگی هستند که گرد هم آورنده و یکپارچه سازنده گستاخانه ای می باشند.\n\nجدا کنندگان و یکپارچه سازان\n\nروش ترکیب بندی را می توان در همه علوم اجتماعی یافت ، هر چند در هر زمانی نمی توان آن را در روندهای آموزشی آن علوم پیدا کرد. آنچه اغلب این روش را حفظ می کند، وسواس فکری نسبت به ((عملی بودن )) آن است که طرفدار اندازه گیری و همین طور جداسازسی است.\n\nدر مدیریت استرتژیک، یکپارچه سازی به طور معقولی متداول بوده است . یکپارچه سازی نشان دهنده ارتباط نزدیک بین تئوری و عمل است: یعنی محققین تشویق می شوند تا آنچه را از دست اندرکاران ممکن است مفید بدانند، فراهم کنند.\n\nفرضیات مکتب ترکیب بندی\n\n1- اغلب اوقات، یک سازمان را می توان بر حسب نوعی از ترکیب ثابت ویژگیهای آن تشریح کرد. سازمان برای مدت زمانی قابل تشخیص ، شکل خاصی از ساختار را می پذیرد .آن هم ساختار را می پذیرد. آن هم ساختاری که با نوع خاصی از بافت که سبب می شود تا سازمان به رفتارهای خاصی دست بزند، مطابقت داشته باشد.آن رفتارهای خاص نیز زیر مجموعه خاصی از استراتژی ها را به وجود می آورد.\n\n2- بعضی از فرآیندهای تغییر و دگرگونی ، این دوران ثبات را گاهی اوقات با وقفه مواجه می سازند.\n\nفرضیات مکتب ترکیب بندی\n\n3- این حالات متوالی ترکیب بندی و دوران تغییر و دگرگونی ، به مرور زمان خود را طبق ترتیبی که الگو می باشد ، در می آورند، مثلاً چرخه های عمر سازمانی را تشریح می کنند.\n\n4- حفظ ثبات یا لااقل تغییر استراتژیک قابل انطباق اغلب کلید مدیریت استراتژیک است، اما شناسایی نیاز به تغییر و تحول و توانایی مدیریت آن فرایند مختل کننده بدون تخریب سازمان گاهی اوقات کلید مدیریت استراتژیک است.\n\nفرضیات مکتب ترکیب بندی\n\n5- به این ترتیب، فرایند استراتژی سازی می تواند فرایند طراحی مفهومی یا برنامه ریزی رسمی، تمرکز بر شناخت فردی، اجتماعی شدن گروهی، یا واکنش ساده به نیروهای محیط باشد. اما هر یک را باید در زمان و در متن خودش پیدا کرد. به عبارت دیگر مکاتب فکری شکل گیری استراتژی، خود نشان دهنده ترکیب بندی ها و وضعیت های خاص هستند.\n\n6- استراتژی های حاصله  به شکل طرح یا الگو، وضعیت یا چشم انداز یا تدابیر و ترفندهای دیگر در می آیند.\n\nترکیب سازمان و قدرت\n\nسازمان کارآفرینان\n\n( the entrepreneurial organization)  :\n\nسازمان کارآفرینان یک سازمان ساده، اغلب کوچک و معمولاً جوان است که بزرگتر از یک واحد متشکل از رئیس شخصی دیگر نیست . ساختار این سازمان غیر رسمی و انعطاف پذیر است و قسمت اعظم کارهای هماهنگی بر عهده رئیس آن     می باشد.\n\nسازمان ماشینی: ( the machine organization)  : این سازمان که به صورت یک ماشین بسیار برنامه ریزی شده و روان کار می کند، نتیجه انقلاب صنعتی، مشاغل بیش از پیش تخصصی شدند و کار به سطح بالایی از استاندارد رسید.\n\nسازمان حرفه ای و تخصصیprofessionalorganization) ):\n\nدر این نوع سازمان ، حرفه ای گرایی حاکم است. سازمان حرفه ای و تخصصی مقدار زیادی از قدرت خود را به متخصصین آموزش دیده واگذار می کند. این متخصصین مسئولیت های کارهای عملیاتی را به عهده دارند. از این رو این ساختار پراکنده است. اما از آنجا که کار در این سازمان نسبتاً استاندارد است، لذا متخصصین می توانند اکثراً جدا از یکدیگر کار کنند و انتظاری که آنها بطور اتوماتیک از یکدیگر دارند، موجب هماهنگی      می شود.\n\nسازمان متنوع( the diversified organization) : سازمان متنوع به اندازه مجموعه ای از واحدهای نسبتاً مستقل که یک ساختار سست آنها را با هم پیوند داده است، منسجم و یکپارچه نیست.\n\nسازمان ادهوکراسی ( the adhocracy organization): بسیاری از صنایع معاصر مثل صنایع فضایی و صنایع فیلم سازی باید به روش پیچیده ای دست به نوآوری بزنند. این کار مستلزم طرح هایی است که متخصصین دارای تخصص های مختلف را طوری در تیم کارآمد گرد هم آورد که آنها بتوانند از طریق (( انطباق متقابل))‌هماهنگ شوند.\n\nسازمان مبلغ ( the missionary rganization):\n\nهنگامی که یک سازمان تحت تأثیر یک فرهنگ قوی قرار می گیرد، اعضای آن تشویق می شوند تا به شیوه ای سازمان یافته و بدون اختلاف در کنار هم کار کنند. در نتیجه یک تقسیم کار ملایم به وجود می آید.به هر شخصی می توان آزادی عمل قابل ملاحظه ای داد که این خود بیانگر شکل تقریباً خالصی از تمرکز زدایی است.\n\nسازمان سیاسی ( political organization) : چنانچه سازمانی نتواند یک سیستم پایدار قدرت را بدون عنصر بر جسته ای برقرار سازد، تعارضهایی به وجود می آید.این تعارضها احتمالاً از کنترل خارج می شوند و به  شکل و ساختار سیاسی منجر            می گردند.مشخصه این ساختار سیلسی این است که اجزای مختلف از هم جدا می شوند.\n\nاستراتژی ها، الگوهای عملی پنداشته می شدند. از این رو این استراتژی ها در امتداد یک مقیاس زمانی مشترک علیه یکدیگر  سازماندهی شدند تا مراحل مشخص و مجزا را در تاریخچه سازمان شناسایی کنند. مراحل شناسایی شده موارد زیر می باشند:\n\nمرحله ثبات\n\nمرحله انطباق\n\nمرحله تکاپو\n\nمرحله انقلاب\n\nنکته مورد توجه دیگر این بود که چگونه چنین مراحلی ، خود را به مرور زمان طبق ترتیب در       می آورند. در این ارتباط چهار الگوی عمده شناسایی شد که عبارتند از:\n\nتغییرات ادواری\n\nتغییرات پر نوسان\n\nچرخه های عمر\n\nپیشرفت منظم\n\nمشارکت ((میلر)) در ترکیب بندی:   کار او از حیث انسجامی که در میان ویژگی های مختلف سازمانها دارد و از حیث ترکیب وسعت آن با عمق آن بلند پروازی خاصی داشته است.\n\nپیش نمونه ها: ده پیش نمونه شکل گیری استراتژی، شامل چهر پیش نمونه موفقیت را استنتاج کند و ارائه دهد.\n\nنگرش کمی به تغییر: این نگرش نشان دهنده این است که سازمان ها نیروهای مخالف تغییر و ثبات را تجزیه می کنند. بدین طریق که ابتدا به یکی از آنها و سپس به دیگری توجه نشان می دهند، در حالی که بعضی از استراتژی ها ممکن است در حال تغییر حاشیه ای باشند، ظاهراً این موضوع نیز صحت دارد که تغییرات عمده در چشم انداز استراتژیک به ندرت رخ   می دهد.\n\nتغییر ناگهانی به معنای تغییر همزمان بسیاری از عناصر است. بر عکس، تغییر تدریجی و مرحله به مرحله تغییری است که در هر زمان یک عنصر تغییر می یابد. یعنی ابتدا استراتژی ، سپس ساختار و پس از آن هم هم سیستمها تغییر می کنند. چنین تغییری ممکن است سریع باشد، هر چند که می تواند به تدریج آشکار شود.\n\nمسیرهایی که از موفقیت به شکست منتهی می شوند عبارتند از:\n\n1-  مسیر ((تمرکز)) : صنعتگران دقیق، نکته سنج و کیفیت گرا و سازمان ها را همراه با مهندسین ماهر و عملیات بی چون و چرا و بدون نقص به خود جلب می کند و آنها را به صنعتگران و سازمان های ناشی و خطا کاری که شدیداً تحت کنترل  می باشند تبدیل می کند که نسبت به جزئیات کار خود شدیداً وسواس دارند.\n\n2- مسیر ((فعالیت مخاطره آمیز)): سازندگان رشد گرا و کار آفرین ، یعنی شرکتهایی که تحت مدیریت مدیران مبتکر و برنامه ریزی خلاقانه و پرسنل مالی می باشند، را به امپریا لیست های از خود بیخود و حریص تبدیل می کند.\n\n3-مسیر (( ابداع)) : طلایه داران را همراه با بخش های غیر برتر تحقیق و توسعه، عملیات انعطاف پذیر تخصصی و پیشرفته ترین محصولات می پذیرد و آنها را به گریز گرایان خیال پرداز تبدیل می کند.\n\n4- مسیر (( جداسازی)): فروشنگان و سازمان های دارای مهارت های بازار یابی نا برابر، مارک های تجاری برجسته و بازار های گسترده را به افراد و سازمانهای سرگردان، بدون هدف و بوروکرات، تبدیل می کند.\n\n((مایلز)) و (( اسنو)) با مطالعه بر روی ترکیب بندی رفتارهای جمعی را به جهار گروه اصلی تقسیم کردند:\n\nمدافع: او با ثبات است یعنی(( نحوه حفظ بخشی از بازار به منظور ایجاد یک قلمرو ثابت)) ارتباط دارد.\n\nجستجو گر: برعکس، فرصت های جدید بازار و محصولات نوآورانه را فعالانه جستجو می کند.\n\nتحلیلگر: او با انجام تلاش برای به حداقل رساندن ریسک و در عین حال زیاد تر کردن فرصت برای کسب سود، رابط بین مدافعین و جستجو گران است، به گونه ای که این روش به بهترین نحو ، روشی ((متعادل)) پنداشته می شوند.\n\nواکنش گر: بر عکس سه گروه دیگر، به محیط خود واکنش نشان می دهد. یک شکست (( نا همگون  و بی ثبات)) است.\n\nآلیسون معتقد بود که مردم بر حسب مدل های ادراکی عمدتاً  ضمنی که پیامد های قابل ملاحظه ای برای مضمون تفکر آنها دارند، درباره مسائل مربوط به خط مشی خارجی و خط مشی خارجی و خط مشی نظامی فکر می کنند. او مخصوصاً سه مدل را شرح داده است که عبارتند از:\n\n1- مدل عامل منطقی: این مدل ، اقدامات دولتی را (( فعالیت های کم و بیش هدفمند دولت های ملی متحد)) می پندارد. اینجا اهداف واضح است، انتخاب ها انجام می شوند و اقدامات ادامه می یابد.\n\n2- مدل فرایند سازمانی : این مدل، فرایند درونی و سیستمی دولت را مورد توجه قرار می دهد.\n\n3- مدل سیاست دولتی: این مدل بر سیاست دولت تمرکز     می کند.\n\nتغییر شکل دادن سازمان ها\n\nنباید تغییر را مدیریت کرد این کار را حداقل هنگامی نباید انجام داد که این واژه به معنای اجرا کردن و به وقوع رساندن مورد استفاده قرار می گیرد.\n\nمدیران اغلب مدعی هستند که افراد در سازمان هایشان با تغییر مخالفت می کنند. این امر به اندازه کافی حقیقت دارد. اما شاید علت آن این باشد که این افراد برای مدت بسیار طولانی بیش از حد تحت مدیریت قرار گرفته اند. راه علاج ممکن است واقعاً نشان دهد که عیناً فراتر از علت است. اگر این طور باشد ، شاید بهترین راه برای(( مدیریت تغییر)) این باشد که اجازه داده شود تا تغییر به وقوع بپیوندد.\n\nتغییر چیست؟ مکعب تغییر نشان می دهد که تغییر جامع در یک سازمان به چه معناست: منظور از تغییر جامع در یک سازمان، همان تغییر استراتژی و ساختار است که طیفی از رفتارها را از رفتارهای ادراکی گرفته تا رفتارهای واقعی و از رفتارهای بسیار رسمی تا رفتارهای غیر رسمی در بر می گیرد.\n\nمکعب تغییر (( هنری مینتز برگ))\n\nشکل ظاهری این مکعب نشان دهنده دو بعد عمده تغییر است . در سمت چپ مکعب، تغییر می تواند درباره استراتژی ، یعنی مسیر هدایت یک سازمان باشد و در سمت راست، می تواند درباره سازمان ، یعنی وضعیتی که در آن به سر می برد باشد. به هر حال هر دو بعد باید هنگام تغییر دادن یک سازمان مد نظر قرار گیرند.\n\nبا مشاهده قسمت فوقانی و تحتانی مکعب، هم استراتژی و هم سازمان می توانند طیفی را از تغییر بسیار خیالی یا انتزاعی گرفته تا تغییر نسبتاً واقعی یا ملموس در برگیرند. در بعد استراتژی، بینش خیالی ترین مفهوم است .\n\nشما با حرکت به سمت قسمت تحتانی مکعب که واقعی تر است می توانید موقعیت های استراتژیک ، ساختار سازمان ، سپس برنامه ها و سیستم ها و نهایتاً محصولات و افراد را از دو طرف تغییر دهید.\n\nنکته این شرح این است که تغییر جدی در سازمان ها شامل کل مکعب یعنی استراتژی و سازمان ، از ادراکی ترین تغییر گرفته تا واقعی ترین تغییر و همچنین از تغییر غیر رسمی تا تغییر رسمی می باشد.\n\nفرایندهای تغییر\n\nفرایند های تغییر دارای سه روش است که عبارتند از:\n\n1- تغییر برنامه ریزی شده( driven change)  :  سنجیده و نقشه دار است ، یعنی در این نوع تغییر، یک سیستم یا مجموعه ای از رویه ها وجود دارد که باید دنمبال شود.\n\n2- تغییر پیش برده شده( planned change)  : یعنی یک فرد یا گرو کوچک که معمولاً بر اریکه قدرت تکیه زده و اختیاراتی را دارد، بر تغییر نظارت می کند و وقوع آن را تضمین می نماید.\n\n3- تغییر تکامل یافته تدریجی( evolved change)  : ارگانیک می باشد، یعنی نوعی حادثه است یا حداقل به وسیله کسانی هدایت می شوند که فاقد هر گونه اختیارات و سمت های مهم هستند. این نوع تغییر اغلب در مکان های مبهم سازمان به وقوع می پیوندد.\n\nشش استراتژی اولیه\n\nتغییر شدید و تمرکز مجدد\n\nنهاد سازی تکاملی\n\nپیروی از رهبر\n\nتمرکز چند جبهه ای\n\nطراحی مجدد سیستماتیک\n\nتجهیز واحد- سطح\n\nمدل ((تجدید حیات)) (( بادن فولر)) و    (( استاپفورد)) شبیه است به:\n\n1- گالوانیزه کردن: ایجاد یک تیم عالی مختص باز سازی.\n\n2- ساده سازی: حذف پیچیدگی های غیر ضروری و مبهم.\n\n3- ایجاد: توسعه توانایی و قابلیت های جدید.\n\n4- اعمال قدرت: حفظ نیروی حرکت آنی و گسترش دادن مزایا.\n\nنقد، بافت و مشارکت مکتب ترکیب بندی\n\nترکیب بندی اغلب می تواند حتی در قالب یک فرهنگ واژگان ، خیلی مفید باشد. آن هم فرهنگ واژگانی که با استفاده از آن می توان فهمید که چگونه انواع مختلف سازمانها با هم ترکیب می شوند. علاوه بر این تئوری ها در قالب ابزار به تدریج تکامل می یابند. مدت زیادی طول می کشد تا طبقه کنندگان گونه های زیست شناختی بتواند طبقه بندی بسیار پیچیده و مؤثر امروزی را به عرصه ظهور برسانند.\n\nدر ارتباط با آهنگ تغییر نیازی به قضاوت نیست ، همچنان که ممکن است همواره این گونه باشد، چرا که مدارک واضح فراوانی هم برای تغییر تدریجی و هم برای تغییر کوانتوم یا انقلابی وجود دارد و هر دو نیز فایده زیادی دارند. البته تغییر تدریجی با تئوری اقتضا سازگارتر است و تغییر کوانتوم یا انقلابی با تئوری ترکیبی.\n\n \n\n \n\n30 تا 70 درصد پروژه | پاورپوینت | سمینار | طرح های کارآفرینی و  توجیهی |  پایان-نامه |  پی دی اف  مقاله ( کتاب ) | نقشه | پلان طراحی |  های آماده به صورت رایگان میباشد ( word | pdf | docx | doc )