دانلود پاورپوینت محیط سازمان و بررسی چالشهای محیطی پیش روی سازمانها

\n

محیط سازمان

\n

\n

عنوان های پاورپوینت  : 

\n

\n

محیط سازمان و بررسی چالشهای محیطی پیش روی سازمانها

\n

محیط سازمان

\n

تعریف محیط

\n

شبکه بین سازمانی :

\n

محیط عمومی : ( شکل 2 )

\n

محیط عمومی :

\n

محیط بین المللی و جهانی :

\n

تئوری های روابط سازمان و محیط :

\n

وابستگی‌ به منابع‌

\n

روابط‌ بین‌ سازمانی‌

\n

ابعاد موثر بر وابستگی‌

\n

نتیجهگیری‌

\n

مسأله کاربردی :

\n

بوم شناسی جمعیت سازمانی :

\n

تئوری نهادی :

\n

مقایسه تئوری های روابط محیط-سازمان:

\n

محیط ها بر اساس میزان نهادینگی و سطح توسعه فنی متغیرند:

\n

پیچیدگی، تغییر، عدم اطمینان:

\n

عدم اطمینان محیطی بر اساس میزان پیچیدگی و نرخ تغییر در محیط سازمان تعریف می شود:

\n

رابطه بین شرایط محیط ادراک شده، عدم اطمینان و اطلاعات :

\n

مصون سازی و مرزبانی :

\n

دیدگاه وضع واقعیت و ساخت گرایان اجتماعی از محیط ها:

\n

پست مدرنیست و روابط محیط سازمان:

\n

رهبری تحول آفرین در سازمانها: یک مدل متأثر از محیط

\n

چالشهای محیطی پیش روی سازمانها

\n

رهبری تحول آفرین

\n

 انقلابی:  رهبری تحول آفرین

\n

 تهاجمی:  رهبری تحول آفرین

\n

 تکاملی:  رهبری تحول آفرین

\n

نتایجی برای عمل:

\n

\n \n\n \n\n

---

\n\nقسمت ها و تکه های اتفاقی از فایل\n\n \n\nروابط‌ بین‌ سازمانی‌\n\n‌ ‌روابط‌ بین‌ سازمانی‌ برای‌ چه؟ دلایلی‌ اصلی‌ از این‌ قرارند: سهیم‌ شدن‌ در ریسک‌هایی‌ که ورود به بازارهای‌ جدید یا افزایش‌ طرحها درپی‌ خواهند داشت، کاهش‌ هزینهها، تقویت‌ وجهه سازمان‌ در صنایع‌ یا تکنولوژی‌ خاص.\n\n«رابطه بین‌ سازمانی» چنان‌ پرقدرت‌ است‌ که به اعتقاد بسیاری‌ از افراد صاحبنظر، یکی‌ از دلایل‌ اصلی‌ موفقیت‌ ژاپن‌ در بازارهای‌ جهانی‌ است‌ و میتسوبیشی‌ را بهعنوان‌ نمونه معرفی‌ می‌کنند.\n\nابعاد موثر بر وابستگی‌\n\n1 - درجه فراوانی‌ - کمیابی: حدودی‌ که منابع‌ موردنیاز سازمان‌ قابل‌ دسترس‌ در محیط‌ می‌باشند - برای‌ مثال‌ دسترسی‌ به نفت‌ برای‌ یک‌ کارخانه شیمیایی‌\n\n(رجوع‌ شود بهPFEFFER : ,ALDRICH AND SALANCIK  ( 8791, 1979\n\n2 - درجه تمرکز - پراکندگی: حدودی‌ که منابع‌ موردنیاز بهطور مساوی‌ در محیط‌ پخش‌ شده باشند. برای‌ مثال‌ تمرکز اقتصادی‌ با نسبت‌ فروش‌ یک‌ صنعت‌ تعریف‌ می‌شود که به وسیله چهار یا هشت‌ تا از بزرگترین‌ شرکتها کنترل‌ می‌شود.\n\nرجوع‌ شود به:\n\n(PFEFFER AND NUTTER 1968  : (,ALDRICH AND SALANCIK   8791, 1979\n\n3 - درجه هماهنگی‌ - ناهماهنگی: حدود مواجهه یک‌ سازمان‌ با یک‌ سری‌ از عوامل‌ موجود محیطی‌ که فعالیتهای‌ آنها باید همخوان‌ یا ساختاریافته شوند. برای‌ مثال‌ آیا یک‌ فروشنده با فروشگاههای‌ خردهفروش‌ مستقل‌ یا سوپرمارکتهای‌ زنجیرهای‌ مواجه است؟ هرچه منابع‌ کمیاب‌تر، تمرکز بیشتر و هرچه هماهنگی‌ عوامل‌ موجود در محیط‌ بیشتر باشد، درجه وابستگی‌ سازمان‌ بیشتر است.\n\nنتیجهگیری‌\n\n‌ ‌سازمانها برای‌ ایجاد رابطه سازمانی‌ مطلوب‌ و تامین‌ منابع‌ کمیاب‌ از روشهای‌ گوناگونی‌ استفاده می‌کنند. یک‌ سازمان‌ با ایجاد رابطه سازمانی‌ می‌کوشد تا محیط‌ خارجی‌ و عوامل‌ آسیب‌پذیر را تحت‌ کنترل‌ خود درآورد. سازمانها با بستن‌ قراردادها، مدیریت‌ مشارکتی‌ و به مالکیت‌ درآوردن‌ سازمانهای‌ دیگر از میزان‌ وابستگی‌ خود به محیط‌ می‌کاهند. برای‌ مثال، در نخستین‌ سالهای‌ دهه 1980 بسیاری‌ از شرکتهای‌ سازنده فیلم‌ و آنها که در امور سینمایی‌ فعالیت‌ می‌کردند و با ریسک‌های‌ سنگین‌ و منابع‌ کمیاب‌ روبرو می‌گردیدند درهم‌ ادغام‌ شدند.\n\n‌ ‌شرکتها، علاوه بر این‌ که برای‌ تامین‌ منابع، روابط‌ سازمانی‌ مطلوب‌ ایجاد می‌کنند، در برخی‌ موارد درصدد تغییر دادن‌ محیط‌ برمی‌آیند؛ برای‌ اعمال‌ نفوذ بر محیط‌ یا تغییر دادن‌ آن‌ از روشهای‌ تغییر دادن‌ قلمرو، مقررات‌ و فعالیتهای‌ سیاسی، شوراهای‌ تجاری‌ و فعالیتهای‌ غیرقانونی‌ استفاده می‌کنند .\n\nمسأله کاربردی :\n\nچرا با وجود اینکه کشور ما دارای منابع طبیعی غنی ای است اما جزء کشورهای جهان سوم به شمار می‌آید و نسبت به کشورهایی که دارای منابع طبیعی کمتری هستند از لحاظ اقتصادی و سیاسی ضعیف تر عمل می کنیم ؟\n\nبوم شناسی جمعیت سازمانی :\n\nایده های مطرح شده در مورد فرآیندهای شکل گیری، گزینش و حفظ شالوده ی تئوری بوم شناسی جمعیت سازمانی را شکل می دهد.\n\nدر این تئوری از منظر محیط به سازمان ها نگاه می کنند.\n\nدر این تئوری الگوهای موفقیت و شکست بین همه سازمان هایی که در یک مجموعه مشخصی از منابع با هم رقابت می کنند مورد توجه است.\n\nو فرض می شود که محیط یک سازمان دارای قدرتی است که می تواند از میان گروهی از سازمان های رقیب، سازمان هایی را انتخاب کند که نیاز محیط را به بهترین وجه برآورد می سازد.\n\nمحیط به عنوان یک کل مطالعه نمی شود بلکه حوزه های خاصی درون محیط که جایگاه های محیطی اکولوژیک نامیده می شود، بررسی می گردد. و شامل مجموعه منابعی است که گروهی از رقباء به آن وابسته اند. کانون تمرکز آن بر گروهی از سازمان ها است که برای بهره گیری از مجموعه ای از منابع در جایگاه اکولوژیک رقابت می کنند.\n\nچنین نگاهی مستقل از بیرون به سازمان برای بررسی راه کارها و تصمیم گیریها مناسب خواهد بود (برای مثال کدام سازمان ها تأمین مالی شوند یا به مالکیت درآیند، برای کدامیک باید اعتبار بیشتری اختصاص داد یا با چه شرکتی باید دست به سرمایه گذاری زد\n\nتئوری نهادی :\n\nمحیطها به دو طریق می توانند تقاضاهایی بر سازمان تحمیل کنند:\n\nتقاضاهای فنی و اقتصادی\n\nتقاضاهای فرهنگی و اجتماعی\n\nفیلیپ سلزنیک ادعا می کرد که سازمان ها نه تنها با کشمکشهای گروه های داخلی  خود، بلکه با ارزش های جامعه بیرونی نیز خود را سازگار یا منطبق می کنند. با این حال به رسمیت شناختن پایه های اجتماعی و فرهنگی نفوذ خارجی بر سازمان ها یکی از نقش های تئوری نهادی است.\n\nنفوذهای قانونی و سیاسی (چون قوانین و مقررات صریح برای تضمین تکرارشان وجود دارد)، نفودهای فرهنگی (به وسیله هنجارها، ارزش ها و انتظارات حمایت می شوند) و نفوذهای اجتماعی (از طریق شبیه بودن یا شبیه شدن به نهاد دیگر حمایت می شوند) باعث می شوند کنش ها و اقدامات تکرار شوند.\n\nانواع فشارهای نهادی:\n\nفشارهای نهادی اجباری: زمانی که فشار برای سازگاری از قوانی و مقررات دولتی نشأت می گیرد.\n\nفشارهای نهادی هنجاری: زمانی که فشار از انتظارات فرهنگی ناشی می شود. مثال: از طریق آموزش حرفه ای اعضاء سازمان\n\nفشارهای نهادی تقلیدی: آرزو برای شبیه دیگر سازمان ها شدن\n\nزمانی که محیطی از طریق این فشارهای نهادی حول تقاضاهای اجتماعی، فرهنگی، سیاسی و قانونی سازماندهی می گردند گفته می شود نهادینه شده است.\n\nدر نگاه نهادی محیط به عنوان بستری تصور می شود که دیدگاه کم و بیش مشترکی از آنچه سازمان ها باید به آن شباهت داشته باشند و چگونه باید رفتار کنند ارائه می دهد.\n\nیکی از نقش های مهم نظری دیدگاه نهادی افزودن مشروعیت اجتماعی به فهرست منابع ورودی در مدل سیستم های باز سازمان است. سازمان ها نه تنها به مواد اولیه، سرمایه، نیروی کار، دانش و تجهیزات نیاز دارند، بلکه به پذیرش جامعه نیز نیازمندند.\n\n \n\nدر به کارگیری تئوری نهادی در تحلیل یک سازمان خاص باید چگونگی سازگار شدن سازمان با شرایط نهادی را مورد توجه قرار دهیم. برای نمونه مأخد تأثیرگاز (نظیر موسسه های قانون گذاری، قوانین، انتظارات اجتماعی و فرهنگی) و انواع فشار نهادی را (نظیر اجباری، هنجاری و تقلیدی) که از طرف محیط بر سازمان اعمال می شود تحلیل کنید. همچنین چگونگی شکل گیری فرآیندهای تصمیم گیری بر اساس باورهای نهادی در برابر گزینه عقلایی را مورد توجه قرار دهید. سرانجام فکر کنید که چگونه سازمان ممکن است در بافت نهادینه شده اش مشروعیت بیشتری کسب کند.\n\nمقایسه تئوری های روابط محیط-سازمان:\n\nتئوری وابستگی منابع در سطح تحلیل سازمانی فرموله می شود. ولی دو تئوری بوم شناسی جمعیت سازمانی و نهادی در سطح محیط تحلیل می شوند.\n\nتئوری بوم شناسی جمعیت سازمانی نفوذهای منبعث از بخش های فنی طبیعی و اقتصادی محیط عمومی را تبیین می کند در حالی که تئوری نهاد بر نفوذهای بخش ها اجتماعی فرهنگی سیاسی و قانونی متمرکز است. علی رغم تفاوت های این دو تئوری تئوری بوم شناسی جمعیت سازمانی و تئوری نهادی در این نکته که سازمان ها به عنوان عناصر نسبتاً انفعالی محیط تصور می شوند که محیط آنها را شکل داده و خروجی شان را تعیین می کند، با هم شباهت دارند. از طرف دیگر، تئوری وابستگی به منابع سازمان را به عنوان عنصری فعال می بیند که از طریق واکنش های متقابل نقش فعال تری ایفا می کند.\n\nمحیط ها بر اساس میزان نهادینگی و سطح توسعه فنی متغیرند:\n\nپیچیدگی، تغییر، عدم اطمینان:\n\nعدم اطمینان در تفکر اولیه مدرنیست از دو عامل پیچیدگی و نرخ تغییر نشأت می گرفت.\n\nپیچیدگی: اشاره به تعداد و تنوع عناصر در یک محیط دارد.\n\nنرخ تغییر: اشاره به این نکته می کند که عناصر چگونه به نحوی شتابان تغییر می کنند.\n\nمحیط عدم اطمینان را احساس نمی کند، بلکه افراد احساس عدم اطمینان می کنند. علاوه بر این مشخص شد که آنچه بر سازمان ها تأثیر می گذارد، شرایط محیطی نیست، بلکه بیشتر امروزه نظریه پردازان سازمان تأیید می کنند که عدم اطمینان در محیط نهفته نیست. بکله در افراد نهفته است که در زمان تصمیم گیری های سازمانی محیط را در نظر می گیرند. این دیدگاه در پیوند با ”نگاه اطلاعات“ در تئوری سازمان مطرح شده است.\n\nنگاه اطلاعات مدعی است وقتی مدیران تصور می کنند محیط غیرقابل پیش بینی است، احساس عدم اطمینان می کنند و این حالت زمانی اتفاق می افتد که احساس کنند فاقد اطلاعات مورد نیاز برای تصمیم گیری صحیح هستند.\n\nتلاش های اولیه برای تبیین چگونگی واکنش سازمان ها به عدم اطمینان بر مفاهیم قانون تنوع لازم و همشکلی تأکید داشت. که در شرایط متغییر مفاهیم هم شکلی و تنوع لازم نشان می دهد که سازمان ها در واکنش به محیط تغییر خواهند کرد.\n\nعدم اطمینان محیطی بر اساس میزان پیچیدگی و نرخ تغییر در محیط سازمان تعریف می شود:\n\nرابطه بین شرایط محیط ادراک شده، عدم اطمینان و اطلاعات :\n\nمصون سازی و مرزبانی :\n\nتقاضاهای مختلف محیطی باعث ایجاد فشار برای تفکیک درونی می شود. از طرف دیگر تفکیک به بخش های مختلف سازمان اجازه می دهد تا در واکنش به تقاضاهای مختلف محیط از سازمان تخصصی شوند . این نوع ایجاد تفکیک در واحدهای تخصصی برای رویارویی با جنبه های مختلف محیطی که باعث پیچیدگی درونی ساختار و سیستم ها می شود، اشاره به مفهوم هم شکل دارد. اسکات مدعی است که ایمن سازی و مرزبانی دو نمونه از تفکیک ساختاری در واکنش به عدم اطمینان محیطی است.\n\nمصون سازی: اشاره به جلوگیری از وقفه در عملیات داخلی سازمان در اثر شوک های محیطی، نظیر کمبود مواد اولیه، نیروی کار یا سرمایه دارد. به طور کلی این کار از طریق گماردن افرادی از سازمان به عنوان مسئول نظارت بر تولید مستمر و بی وقفه  کالاها و خدمات صورت می گیرد.\n\nمرزبانی: عنوانی است که به فعالت های پایش محیطی از جمله انتقال اطلاعات مورد نیاز برای تصمیم گیران داده می شود. این نقش فعالیت معرفی سازمان یا علائق آن به محیط را توصیف می کند.\n\nدیدگاه وضع واقعیت و ساخت گرایان اجتماعی از محیط ها:\n\nنظریه پردازان این مدل مدعی اند که شرایط محیط را نمی توان از برداشت های موجود از آن شرایط مجزا کرد. این دیدگاه هم عدم اطمینان و هم محیط را در ذهن تصمیم گیرندگان قرار می دهد. احساس نیاز به اطلاعات، مدیران را وادار می کند در پی اطلاعات بیشتری باشند. به طوری که سطح بالاتری از عدم اطمینان را احساس می کنند و به علت جستجوی مداوم اطلاعات بیشتر و در نتیجه بزرگتر شدن پایگاه اطلاعاتی، محیط پیچیده تر و متغیرتر ظاهر خواهد شد.\n\nدیدگاه وضع واقعیت مدعی است که تقاضای تصمیم گیرندگان نامطمئن برای اطلاعات بیشتر، نوعی محیط نامطمئن و متغیر را شکل می دهد. در این حالت، افراد عدم اطمینان خود را به عنوان فقدان اطلاعات تفسیر می کنند و آنگاه تجارب خود را به پیچیدگی و تغییر در محیط خود نسبت می دهند.\n\nاگر جه در دیدگاه مدرنیست محیط کنترل کننده ی سازمان است اما در دیدگاه وضع واقعیت افراد سازنده ی محیط ها هستند و سپس در برابر سازه های خود چنان واکنش نشان می دهد که گویی محیطی که خود آن را ایجاد کردند، آنها را وادار به این کار می کند.\n\nپست مدرنیست و روابط محیط سازمان:\n\nتئوری مدرنیست فرض می کنند که عدم اطمینان ناخوشایند و قابل اجتناب است و با تحریک تصمیم گیرندگان به کاهش عدم اطمینان، آنها را وادار به اقدام سازمانی می کنند. برای شالوده شکنی این تئوری نخست راه های مقابله و تقابل با پیش فرض های اصلی آن را باید مدنظر قرار داد. برای مثال شاید استدلال کنید که  عدم اطمینان به جای ناخوشایند بودن، شکلی از شور و هیجان و نوعی حالت سرزندگی است. تغییر آزاردهنده نیست و نباید از آن اجتناب شود، بلکه نوعی تجربه خوشایند معمول در زندگی فراصنعتی است.\n\nرهبری تحول آفرین در سازمانها: یک مدل متأثر از محیط\n\nهدف این مقاله تجزیه و تحلیل اثر محیط خارجی بر روی ظهور اشکال خاصی از رهبری تحول آفرین است. رهبری تحول آفرین یک ویژگی شخصی نیست که یک رهبر دارا باشد، بلکه رفتاری است متاثر از محیط که رهبر و سازمان با آن روبرو هستند. عوامل خارجی مانند تغییرات تکنولوژیک، جهانی شدن ، رقابت فشرده و نظیر اینها هستند که عوامل واقعی ایجاد کننده یک عدم اطمینان واقعی هستند .\n\nدر این مقاله یک مدل متاثر از محیط رهبری تحول آفرین توسعه داده شد که سه نوع رهبران تحول آفرین – انقلابی ،تکاملی و تهاجمی را ارائه می‌کند. رابطه بین محیط خارجی و نوع رهبری تحول آفرین به وسیله پذیرش اعضای سازمان تعدیل می‌شود.\n\nرهبران تحول آفرین انقلابی احتمالا در سازمانهایی وارد عمل می شوند که در محیط های ناپایدار فعالیت می کنند و اعضای آنها ممکن است درجه بالا یا پایینی از پذیرش داشته باشند.\n\nبه هر حال رهبران تحول آفرین تکاملی احتمالا در سازمانهایی وارد فعالیت می شوند که ناپایداری محیطی کمی دارند و اعضای آنها درجه بالایی از پذیرش را نشان می دهند.\n\nو رهبران تحول آفرین تهاجمی در محیط های با ناپایداری کم وارد عمل می‌شوند و جایی که اعضای سازمان درجه پایینی از پذیرش دارند.\n\nچالشهای محیطی پیش روی سازمانها\n\nفولمر ، گیبز و گلدسمیت اشاره می کنند که جهانی شدن‌، مقررات زدایی ، تجارت الکترونیک و تغییر سریع تکنولوژیک، شرکتها را مجبور به ارزیابی مجدد روش فعالیت خودشان می‌کند. میلیکن بین عدم اطمینان عینی محیطی و عدم اطمینان ذهنی محیطی تمایز قائل می شود. اولی به ویژگیهای عینی محیط خارجی اطلاق می شود ، درحالی که دومی به ادراکات اعضای سازمان از محیط اشاره دارد.\n\nانواع مختلفی از عدم اطمینان مشاهده شده درباره محیط وجود دارد که عبارتند از : عدم اطمینان تکنولوژیک، عدم اطمینان مصرف کننده ، عدم اطمینان رقابتی و عدم اطمینان منابع.\n\nناپایداری و پیچیدگی ممکن است قابلیت پیش بینی محیط را خیلی پایین آورد و بر نوع رهبری در حال ظهور در سازمان تاثیر بگذارد. در یک محیط ناپایدار ، سبک جدید مدیریتی که داراییهای نامشهود را قادر به توسعه و ظرفیتهای پویا را قادر به فعالیت کند، مهم است. سازمانها نمی‌توانند چنین ائتلاف مجدد استراتژیک را بدون تاکید بر یک رهبری تحول آفرین خلق نمایند . گیبنز به پیچیدگی و کمیابی محیطی به عنوان عوامل خارجی تاثیر گذار بر شکل رهبری تحول آفرین مورد نیاز، توجه نمود.\n\nرهبری تحول آفرین\n\nرهبران تحول آفرین یک چشم انداز سازمانی پویا خلق می کنند که اغلب یک دگرگونی در ارزشهای فرهنگی برای انعکاس نوآوری بیشتر را ضروری می سازد. رهبری تحول آفرین همچنین به دنبال برقراری یک رابطه بین علائق فردی و جمعی است تا به زیردستان اجازه کار کردن برای اهداف متعالی را بدهد. رهبران تحول آفرین به چند دلیل موثر هستند : آنها قادرند هم پیروان خود را متحد کنند و هم اهداف و باورهای پیروان را تغییر دهند. رهبران تحول آفرین تصویری از یک چشم انداز آینده را به پیروان خود ارائه می کنند. از آنجا که چنین رهبرانی قادرند یک چشم انداز روشن و مورد نیاز را شکل دهند ، احتمالا قادر به برانگیختن کارکنان برای مشارکت در آن چشم انداز هم هستند. رهبران تحول آفرین زیردستان را برای انجام کار بیش از حد انتظار بر می‌انگیزانند. براساس نظر پاوار و ایستمن، اثربخشی یک رهبر تحول آفرین نتیجه سه عامل است ؛ موقعیت نسبی سازمان در پیوستار پذیرش سازمانی( پذیرش تغییر)، درجه تطبیق فرایند تحول آفرینی لازم برای موفقیت سازمان و فرایند رهبری تحول آفرینی که در سازمان در حال اجراست و قابلیتهای رهبران تحول آفرین برای اجرای فرایند مناسب تحول‌آفرینی. انعطاف پذیری این اطمینان را می دهد که سازمان ظرفیت فعالیت پویا یا پاسخ سریع به شرایط رقابتی در حال تغییر را دارد و بنابراین یک مزیت رقابتی ایجاد کرده یا مزیت رقابتی موجود را حفظ می کند.\n\nیک رهبر تحول آفرین ، تغییر را در کل سازمان القا کرده و چشم اندازی هم برای مدیران و هم کارکنان خلق می‌کند. به هر حال محیط خارجی که سازمان در آن فعالیت می کند، نقشی را در تعبیر عملیات اجرایی به صورت موثر یا کم کارا‌، ایفا می‌کند. الگوی رهبری تحول آفرین به جای تمرکز بر ویژگیهای شخصی رهبر‌، بیشتر بر روی چیزی که رهبر انجام می دهد تمرکز می کند. در محیط های متلاطم ، رهبران تحول آفرین احتمالا موثرترند، زیرا آنها به دنبال روشهای جدید کار کردن و در جستجوی فرصتهایی برای مواجهه با ریسک هستند، پاسخهای موثر را به پاسخهای کارا ترجیح می دهند و احتمالا از وضع موجود کمتر حمایت می کنند. بنابراین آنها شاید در برابر تغییرات محیط خارجی یا پیش بینی آن تغییرات واکنش موثرتری نشان دهند.\n\nرهبری تحول آفرین ممکن است به چندین شکل باشد . برنز دو نوع رهبری تحول آفرین را شناسایی کرده است: اصلاح طلب و تکامل گرا . «اصلاح طلب روی اجزا کار می کند در حالی که تکامل گرا بر روی کل، کار می کند. اصلاح طلب در جستجوی اصلاحات هماهنگ با روندهای موجود و سازگار با اصول و تئوری‌های متداول است‌. تکامل گرا به دنبال تعیین مسیر ، جلوگیری یا نقض تئوری‌ها و تغییر اصول است.\n\nانقلابی:  رهبری تحول آفرین\n\nرهبری تحول آفرین انقلابی برای یکپارچه سازی مجدد سازمان جهت پذیرش تغییرات در محیط خارجی وارد عمل می شود. نوع تحول آفرین انقلابی، تفکر مدیریتی مناسبی دارد که انعطاف‌پذیری استراتژی را ایجاد می کند و سرمایه انسانی را برای کسب مجموعه مناسبی از مهارتها جهت پاسخگویی به یک محیط پویا پرورش می دهد. رهبر تحول آفـرین انقلابی همچنین سعی می‌کند شرایط محیطی را شکل دهد و آن را خلق کند. چنین رهبری به سازمان در پیش بینی تغییرات در محیط خارجی کمک می کند. رهــبری تحول آفرین بدون وجود درجه بالایی از پـذیرش از طرف ذی‌نفعان داخلی، کارکنان و مدیـران، وارد عمل نمی‌شود. بنابراین ادعای مدل این است که پذیرش به عنوان یک متغـــیر تعدیل کننده رابطه بین ناپایداری محیط خارجی و رهبری تحول آفرین عمـــل خواهد کرد. ناپایداری محیط خارجی که به سازمان برای سازگاری با محیط فشار می آورد ، سطح پذیرش را افزایش خواهد داد.\n\nرهبری تحول آفرین انقلابی به عنوان یک فرد حاضر در همه جا ، درک می شود. این نه تنها در مورد ایده ای که در بالا ذکر شد اتفاق می افتد، بلکه همچنین در سازمانهایی رخ می دهد که در محیط های با ناپایداری بالا فعالیت می کنند و اعضای آنها درجه پایینی از پذیرش دارند. سازمانی که با یک تجربه «نزدیک به مرگ» روبرو می شود، ممکن است حق انتخابی نداشته باشد اما می تواند دگرگونیهای اساسی را بپذیرد. تحت چنین شرایطی ، رهبر مجبور خواهد بود تا تغییرات برجسته ای را ایجاد کند حتی اگر زیردستان سطح پایینی از پذیرش این تغییرات را داشته باشند.\n\nتهاجمی:  رهبری تحول آفرین\n\nزمانی که پذیرش اعضای سازمان پایین است و رهبر باید با سیستم موجود بجنگد، او رهبر تحول آفرین تهاجمی خواهدشد. این نوع رهبری تحول آفرین شبیه رهبری تحول آفرین واکنشی است که توسط پاوار و ایستمن توصیف شد. به هرحال تفاوت بین این دو از نقش محیط خارجی ناشی می شود. در مدل پاوار و ایستمن، رهبری تحول آفرین از تغییرات در محیط خارجی تاثیر نمی پذیرد، بلکه از بافت سازمانی متأثر می شود. به هرحال در چارچوب ما، فرض شده است که حتی سازمانهایی که در محیط‌های با ناپایداری کم فعالیت می کنند در بلندمدت دستخوش تغییراتی خواهند شد.\n\nتکاملی:  رهبری تحول آفرین\n\nرهبران تحول آفرین تکاملی در سازمانهایی وارد عمل می شوند که در محیط های با ناپایداری کم فعالیت می‌کنند و اعضای آنها درجه بالایی از پذیرش را دارا هستند.\n\nنتایجی برای عمل:\n\nرهبران تحول آفرین باید اندازهای که اعضای سازمان پذیرای نوع خاصی از تغییرات هستند را مورد توجه قرار دهند. رهبران تحول آفرین می توانند در زمینههایی مانند ارزیابی بحران و تشخیص مسئله ، رویاپردازی ، مهارتهای ارتباطی برای انتقال یک چشم انداز ، مدیریت ادراک و توانمندسازی کارکنان ، آموزش ببینند. یک رهبر تحول آفرین باید قادر به تدوین یک چشم انداز واضح و جذاب برای پیروان خود باشد. علاوه بر تدوین چشم انداز ، رهبر تحول آفرین باید استراتژی‌هایی را نیز برای تبدیل آن چشم انداز به عمل ، ارائه کند. به هر حال فرایند تغییر و توسعه با توجه به رهبر ، عموما تلاشی بلند مدت است که نیازمند به روز رسانی مستمر ، بازخورد و اصلاح است.\n\n \n\n \n\n30 تا 70 درصد پروژه | پاورپوینت | سمینار | طرح های کارآفرینی و  توجیهی |  پایان-نامه |  پی دی اف  مقاله ( کتاب ) | نقشه | پلان طراحی |  های آماده به صورت رایگان میباشد ( word | pdf | docx | doc )