342000
پاورپوینت
130560
کاربر
2369700
دانلود فایل
ساخت پاوپوینت با هوش مصنوعی
کم تر از 5 دقیقه با هوش مصنوعی کافه پاورپوینت ، پاورپوینت بسازید
برای شروع ساخت پاورپوینت کلیک کنید
شما در این مسیر هستید :خانه / محصولات / Powerpoint / دانلود پاورپوینت بررسی استراتژی های اقیانوس آبی (کد13108)
سفارش انجام پاورپوینت - بهترین کیفیت - کم ترین هزینه - تحویل در چند ساعت 09164470871 ای دی e2proir
دانلود پاورپوینت بررسی استراتژی های اقیانوس آبی (کد13108)
شناسه محصول و کد فایل : 13108
نوع فایل : Powerpoint پاورپوینت
قابل ویرایش تمامی اسلاید ها دارای اسلاید مستر برای ویرایش سریع و راحت تر
امکان باز کردن فایل در موبایل - لپ تاپ - کامپیوتر و ...
با یک خرید میتوانید بین 342000 پاورپینت ، 25 پاورپوینت را به مدت 7 روز دانلود کنید
فایل های مشابه شاید از این ها هم خوشتان بیاید !!!!
دانلود پاورپوینت آشنایی با استراتژی اقیانوس آبی و بررسی اثرات ناشی از آفرینش اقیانوس های آبی (کد13123)
دانلود پاورپوینت تحلیل و بررسی عوامل افت تحصيلي در دانش‌آموزان و ارزیابی رابطه اختلالات عاطفي و ناتوانيهاي يادگيري (کد13121)
دانلود پاورپوینت آشنایی با نکات بهداشتی جهت رعایت بهداشت و جلوگیری ازآلودگی دربخش آزمایشگاه (کد13120)
دانلود پاورپوینت تحلیل و بررسی تقسیم بندی های مختلف تعیین موقعیت و روشهای اصلی مطرح برای آن (کد13118)
دانلود پاورپوینت تحلیل و بررسی راهکار های كاهش خطر انتقال مايكوباكتريوم توبركلوزيس در واحد هاي بهداشتي درماني (کد11317)
دانلود پاورپوینت معرفی شبکه های عصبی مصنوعی(ANNها)تجزیه و تحلیل داده ها توسط شبکه های عصبی مصنوعی(کد13109)
توضیحات محصول دانلود پاورپوینت بررسی استراتژی های اقیانوس آبی (کد13108)
دانلود پاورپوینت بررسی استراتژی های اقیانوس آبی
\nاقیانوس قرمز و آبی چیست؟
\n \nعنوان های پاورپوینت :
\nبررسی استراتژی های اقیانوس آبی
\nدستیابی به تقاضای فراسوی وضع موجود
\nسه گروه از غیر مشتریان
\nگروه دوم غیرمشتریان
\nتلاش به منظور تصرف بزرگترین حوزه آبگیر
\nسلسه مراتب استراتژی اقیانوس آبی
\nبررسی مطلوبیت استثنایی قابل ارائه به خریداران
\nاز مطلوبیت استثنایی تا قیمت گذاری استراتژیک
\nگام یک: شناسایی دالان قیمت فروش انبوه
\nگام دو: تعیین سطح قیمت
\nاز قیمت گذاری استراتژیک تا هزینه یابی هدف
\nاز مطلوبیت، قیمت و هزینه به سوی تطبیق(پذیرش)
\nغلبه بر موانع کلیدی سازمان
\nغلبه بر موانع کلیدی سازمان
\nاهرم محوری : عوامل تأثیر بی تناسب
\nاز میان برداشتن موانع شناختی
\nدیدار با مشتریان ناراضی
\nجهش از موانع مربوط به منابع
\nتوزیع مجدد منابع به فرآیندهای بحرانی
\nتغییر مسیر منابع از فرآیند های غیر بحرانی سازمان
\nجهش از موانع انگیزشی
\nقرار دادن اشخاص مهم در تنگ ماهی قرمز
\nغلبه کردن کردن بر موانع سیاسی
\nساکت شدن شیاطین و تحت نفوذ قرار دادن فرشتگان (پشتیبان ها )
\nبه چالش کشیدن تفکر مرسوم
\nتعبیه فرایند اجرای استراتژی در فرایند تدوین استراتژی
\nمعجزه و قدرت فرآیند منصفانه
\nسه اصل منصفانه
\nچرا به کارگیری فرآیند منصفانه در فرآیند تدوین استراتژِیها اهمیت دارد؟
\nچرا به کارگیری فرآیند منصفانه در فرآیند تدوین استراتژِی ها اهمیت دارد؟
\nمنابع و مآخذ
\n \n\n\n\nقسمت ها و تکه های اتفاقی از فایل\n\n \n\nگروه دوم غیرمشتریان\n\nخواسته ها و انتظارات این گروه یا توسط محصولات/خدمات صنایع دیگر برآورد شده و یا نادیده گرفته می شوند. با این وجود، اقیانوسی از تقاضاهای بهره برداری نشده در حصار این گروه از غیرمشتریان پنهان مانده است که به سادگی می توان آنها را با گروه منابع تقاضای فعلی ادغام کرد.\n\nدومین گروه غیرمشتریان، بنا به چه دلایل کلیدی از بکارگیری محصولات یا خدمات صنعت شما امتناع می کنند؟ برای جذب این گروه، در میان نیازها و عادات خرید آنها به بررسی خصیصه های مشترک بپردازید. سپس به جای تمرکز بر بخش بندی بازار و تعیین جایگاه محصول برای هر بخش، توجه خود را براین خصیصه های مشترک معطوف سازید. بدین طریق شما قادر خواهید شد تا به منابع بهره برداری نشده ای از تقاضا دست پیدا کنید.\n\n \n\n \n\nاین گروه از غیر مشتریان، صعب الوصول ترین و دورترین افراد نسبت به مشتریان فعلی صنعت هستند. معمولا هیچ یک از نقش آفرینان صنعت این گروه را به عنوان مشتریان هدف و یا مشتریان بالقوه در نظر نمی گیرند. زیرا فرض غالب براین است که نیازها و عادات خرید این گروه و همچنین فرصتهای تجاری وابسته به آنها متعلق به سایر بازارهاست.\n\n \n\nتلاش به منظور تصرف بزرگترین حوزه آبگیر\n\nهیچ قانون ثابت و تغییر ناپذیری برای پیشنهاد این مسئله که شما باید بر روی کدام گروه از غیرمشتریان و همچنین در چه هنگامی تمرکز کنید وجود ندارد.\n\nلیکن، شما می توانید بررسی کنید که آیا در میان سه گروه از غیرمشتریان، خصیصه های مشترک وجود دارد؟ بدین طریق شما می توانید وسعت تقاضای پنهان و بهره برداری نشده را توسعه دهید.\n\nاگر هدف شما ایجاد یک جنبش استراتژیک است، بایستی منطقه تحت پوشش خود را توسعه دهید. همچنین شما باید آگاه باشید، هنگامی که رقبا با ایجاد یک نوع آوری ارزش در جذب کردن غیرمشتریان به بازار خود موفق عمل کنند، این امکان وجود دارد که بسیاری از مشتریان فعلی شما نیز جذب بازار رقبا شوند، زیرا بسیاری از این مشتریان حاضرند در ازای جهش های ارزش آفرینی که رقبا ارائه می کنند، از مشخصه های سفارشی متفاوت خود دست بردارند.\n\nسلسه مراتب استراتژی اقیانوس آبی\n\nسلسه مراتب استراتژی اقیانوس آبی\n\nدو مرحله ابتدایی، یعنی مطلوبیت (منفعت، سودمندی) مشتری و قیمت وجه درآمدی مدل کسب و کار شرکت را هدف قرار میدهند. این دو مرحله تضمین می کنند که شما در ارزش خالص قابل ارائه به مشتری جهشی ایجاد کرده اید، ارزش خالص قابل ارائه به مشتری برابر است با مطلوبیت (منفعت، سودمندی) دریافت شده توسط مشتریان منهای قیمت پرداختی آنها.\n\nتضمین بخش سودآوری مدل کسب وکار، ما را به سومین عامل می رساند: بخش هزینه مدل کسب و کار شرکت این اطمینان را حاصل می کند که در قابلیت سودآوری شرکت جهش ارزش آفرینی ایجاد شده است، که عبارت است از: «قیمت محصولات/خدمات ارائه شده - هزینه تولید محصولات/خدمات». ترکیب سه مولفه مطلوبیت برجسته، قیمت گذاری استراتژیک و هزینه یابی هدف است که به شرکتها اجازه می دهد تا به نوع آوری ارزش «جهشی در ارزش قابل ارائه به مشتریان و همچنین جهشی در ارزش آفرینی برای خود شرکت» دست پیدا کنند.\n\nتدوین استراتژی اقیانوس آبی تنها هنگامی تکمیل می شود که شما پیش از اجرای استراتژِی موانع و مشکلات بر سر راه آن را شناسایی کرده تا عملی شدن ایده کسب و کارتان تضمین گردد.\n\nبررسی مطلوبیت استثنایی قابل ارائه به خریداران\n\nاگر فناوری منجر به آسایش و راحتی، بی تکلفی، افزایش بهره روی و سودمندی و کاهش مخاطرات زندگی خریداران نشود، انبوه مشتریان بدون اهمیت به قابلیتهای ویژه آن، جذب دستاوردهای جدید نمی شوند.\n\nبررسی مطلوبیت استثنایی قابل ارائه به خریداران\n\nنقشه مطلوبیت خریدار به مدیران کمک می کند تا به تفاوت میان نوآوری ارزش و نوآوری فناوری، از منظر چشم اندازی صحیح نظر افکنند.\n\nاین نقشه به مدیران امکان می دهد تا دامنه کاملی از فضاهای خالی مطلوبیت قابل ارائه به مشتریان را که یک محصول/خدمت می تواند به صورت بالقوه پرکند را شناسایی کنند.\n\n \n\n \n\nدر هر مرحله، مدیران برای ارزیابی و برآورد کیفیت تجربه خریدار«Buyer’s Experience» می توانند چندین پرسش را مطرح کنند. در شکل صفحه بعد برخی از این پرسش ها نمایش داده شده است.\n\nاز مطلوبیت استثنایی تا قیمت گذاری استراتژیک\n\nبرای دستیابی به یک جریان درآمدزای قدرتمند، باید برای محصول/خدمت خود یک قیمت استراتژیک مناسب تعیین کنید. این مرحله تضمین می کند که خریداران نه تنها به خرید محصول/خدمت شما تمایل پیدا میکنند، بلکه در ازای محصول/خدمت شما توان و استطاعت مجاب کننده ای برای پرداخت پول داشته باشند. بسیاری از شرکتها مسیر عکسی را انتخاب می کنند که در جستجوی نوآوری بوده و نسبت به قیمت بی تفاوت هستند، با گذشت زمان برای جذب انبوه مشتریان قیمتهای خود را پایین می آورند.\n\nچنین تغییری دو دلیل دارد. اینکه شرکتها پی برده اند که حجم بالا، بازگشت سرمایه بالاتری حاصل می کند. دومین دلیل به خریداران باز می گردد، ارزش یک محصول/خدمت می تواند به شدت وابسته به تعداد کل افرادی باشد که از آن استفاده می کنند.\n\nکالایی انحصاری است که شرکت قادر باشد سایر شرکتها را از بکارگیری و استفاده از آن منع کند ، به عنوان نمونه، شرکت اینتل توانست از طریق حق مالکیت دارایی های خود، سایر سازندگان تراشه و ریزپردازنده های کامپیوتر را از بکارگیری دستاوردهای تولید خود منع کند.\n\nاز مطلوبیت استثنایی تا قیمت گذاری استراتژیک\n\nفقدان قابلیت انحصاری که در بسیاری از ایده های کسب و کار وجود دارد، ریسک تسهیم دانش و انتقال آنها را تقویت می کند. همانند بسیاری از مفاهیم و اندیشه های خلاقانه شرکتهایی از جمله کروز، ساوت وست، ایرلاین و ... بسیاری از قدرتمندترین ایده های اقیانوس آبی اگر چه ارزش عظیمی ایجاد می کنند، اما در ضمیرشان متشکل از اکتشافات تکنولوژیکی جدیدی نیست. در نتیجه آنها انحصاری نبوده و از این رو در معرض تقلید هستند.\n\nکلیه موارد ذکر شده بدین معناست که قیمت استراتژیکی که می بایست محصول/ خدمت خود تعیین می کنید، نه تنها باید گستره انبوهی از مشتریان را جذب کند، بلکه باید شما را در نگهداری و حفظ آنها یاری کند.\n\nما برای کمک به مدیران و در راستای تعیین قیمتی صحیح برای محصول/خدمت آنها، که لزوما پایین ترین قیمت هم نیست، ابزاری را تحت عنوان «دالان قیمتی» برای فروش انبوه تشریح می کنیم. این ابزار از دو گام مجزا اما بهم وابسته که به یکدیگر تاثیر می گذارند تشکیل شده است.\n\nگام یک: شناسایی دالان قیمت فروش انبوه\n\nکلیه شرکتها در فرایند قیمت گذای در ابتدا محصولات و خدماتی را که از لحاظ شکل و قالب بیشترین شباهت را به محصول/خدمت خود دارند؛ بررسی می نمایند. البته این روند هنوز هم یک تمرین و اقدام ضروری است، اما برای جذب مشتریان جدید کافی نیست. بنابراین چالش اصلی در تعیین یک قیمت استراتژیک، درک حساسیتهای قیمت آن دسته از افرادی است که محصول و خدمت جدید را با دسته محصولات و خدماتی که ظاهر متفاوتی داشته و در خارج از گروه سنتی رقبا ارائه می گردند، مقایسه می کنند.\n\nیک روش مناسب برای نظر افکندن بر خارج از مرزهای صنعت، فهرست کردن محصولات و خدماتی است که در دو دسته ذیل قرار دارند:\n\nشکل متفاوت، کارکرد و وظایف یکسان\n\nشکل و کارکرد متفاوت، اهداف یکسان\n\nنکته کلیدی: از قیمت گذاری مقارن با رقبای داخلی صنعت پیروی نکرده، بلکه باید محصول/خدمت را در برابر جانشینها و جایگزینهای موجود در داخل صنعت و همچنین سایر صنایع قیمت گذاری کنید.\n\nگام دو: تعیین سطح قیمت\n\nاین گام به مدیران کمک می کند تا قیمت محصول/خدمت خود را در دامنه قیمتی که در مرحله قبل بدست آوردند، تعیین کنند، این سطح قیمت به گونه ای خواهد بود که رقبا را به تقلید و نسخه برداری از محصولات و خدمات جذب نمی کند. ارزیابی و برآورد قیمت آنها به دو عامل اصلی بستگی دارد:\n\nدرجه(حدی) است که محصول/ خدمت حق اختراع انحصاری قوی داشته و تقلید(نسخه برداری) از قابلیتهای خدماتی آن به سختی امکان پذیر است.\n\nدرجه(حدی) است که شرکت در برخی از دارایی های انحصاری یا قابلیتهای اصلی خود را، همانند یک کارخانه تولیدی گران قیمت، تحت تملک قرار داده و می تواند مانع از تقلید و نسخه برداری از آنها شود.\n\nشرایط ذیل نمایش دهنده وضعیتی است که یک شرکت می بایست از همان ابتدا قیمت کذاری استراتژیک را در کران پایین تا متوسط راهرو قیمت تعیین کند:\n\nمحصول/خدمت آنها هزینه های ثابت بالا و هزینه های متغیر اندک داشته باشد.\n\nجذابیت محصول/خدمت آنها به شدت وابسته به اثرات خارجی شبکه باشد.\n\nساختار هزینه آنها بواسطه اقتصادهای مقیاس و قلمرو، منعفت حاصل کند.\n\nاز قیمت گذاری استراتژیک تا هزینه یابی هدف\n\nچنانچه می خواهید به ساختار هزینه ای دست پیدا کنید که قابلیت سودآوری داشته و هم تطبیق آن توسط رقبای بالقوه دشوار باشد، هزینه یابی براساس کاستن حاشیه سود از قیمت و نه قیمت گذاری براساس افزایش سود به هزینه، ضروری است.\n\nباین حال، هنگامیکه قیمت گذاری استراتژِک محرک هزینه یابی هدف است، هزینه هدف معمولا تهاجمی است(یعنی عزینه واقعی احتمالا بیشتر از هزینه هدف خواهد بود).\n\nشرکتها جهت محقق ساختن هزینه هدف خود سه اهرم اصلی دارند:\n\nاولین اهرم): ساده سازی و اثربخش کردن عملیات و معرفی نوآوری های هزینه از مرحله ساخت تا توزیع است.\n\nآیا مواد اولیه محصول/خدمت می تواند با نوعی غیرمتعارف و ارزانتر جایگزین گردد؟\n\nآیا در زنجیره ارزش شما، فعالیتهای پرهزینه و با ارزش آفرینی کم را می توان حذف، کاهش و یا برون سپاری کرد؟\n\nآیا با تغییر روشی که محصول ساخته می شود، می توان تعداد بخش ها یا مراحل به کار رفته در تولید را کوتاه کرد؟\n\nاز قیمت گذاری استراتژیک تا هزینه یابی هدف\n\nدومین اهرم): که شرکتها می توانند از آن برای تحقق هزینه هدف استفاده کنند، همکاری(مشارکت) است، بسیاری از شرکتها در ارائه یک محصول/خدمت جدید به بازار اشتباها سعی می کنند تا کلیه فعالیتهای تولید و توزیع را به تنهایی انجام دهند.بعنوان مثال، شرکت IKEA از طریق همکاری با پنجاه کشور، کمترین هزینه تولید و توزیع سریع محصولات را در خطوط و تولیدی خود با تنوع بیش از بیست هزار کالا ممکن می سازد.\n\nسومین اهرم): تغییر مدل قیمت گذاری (Pricing Model) صنعت.بعنوان مثال، هنگامیکه برای اولین بار نوارهای ویدئو به بازار عرضه شدند، قیمت آنها 80 دلار بود.بنابراین قیمت استراتژیک یک نوار ویدئو می بایست متناسب با یک بار رفتن به سینما باشد و نه به مالکیت درآوردن فیلم ویدئو به مدت کل دوران زندگی. با توجه به قیمت بالای خرید نار ویدئو، تقاضای آن هیچگاه جهش پیدا نکرد.(BLOCKBUSTER) با تغییر مدل قیمت گذاری از فروش نوار ویدئو به اجاره، توانست بر این مشکل غلبه کند.\n\n \n\n \n\n30 تا 70 درصد پروژه | پاورپوینت | سمینار | طرح های کارآفرینی و توجیهی | پایان-نامه | پی دی اف مقاله ( کتاب ) | نقشه | پلان طراحی | های آماده به صورت رایگان میباشد ( word | pdf | docx | doc )
