دانلود پاورپوینت کامل کارآفرینی در قالب یک مکتب

\n

عنوان های پاورپوینت  : 

\n \n

\n
• \n

  فهرست مطالب

  \n
\n

\n

فصل اول: مدیریت استراتژیک

\n

فصل دوم: مکتب طراحی

\n

تدوین استراتژی به عنوان یک فرایند مفهوم سازی

\n

فصل سوم: مکتب بر نامه ریزی

\n

تدوین استراتژی به عنوان یک فرایند رسمی

\n

فصل چهارم: مکتب موقعیت یابی

\n

تدویت استراتژی به عنوان یک فرایند تحلیلی

\n

فصل پنجم: مکتب کارآفرینی

\n

تدوین استراتژی به عنوان یک فرایند رویایی

\n

فصل ششم : مکتب شناختی

\n

تدوین استراتژی به عنوان یک فرایند ذهنی

\n \n\n

---

\n\n

قسمت ها و تکه های اتفاقی از فایل

\n \n

\n
• \n

  مکتب

  \n
\n
• \n

  مکتب طراحی : تدوین استراتژی به عنوان یک فرایند مفهومی

  \n
\n
• \n

  مکتب برنامه ریزی: تدوین استراتژی به عنوان یک فرایند رسمی

  \n
\n
• \n

  مکتب موقعیت یابی : تدوین استراتژی به عنوان یک فرایند تحلیلی

  \n
\n
• \n

  مکتب کارآفرینی : تدوین ایتراتژی به عنوان یک فرایند تخیلی و بینشی

  \n
\n
• \n

  مکتب شناختی : تدوین استراتژی به عنوان یک فرایند ذهنی و فکری

  \n
\n
• \n

  مکتب یادگیری : تدوین استراتژی به عنوان یک فرایند نو ظهور

  \n
\n
• \n

  مکتب قدرت : تدوین استراتژی به عنوان یک فرایند مذاکره

  \n
\n
• \n

  مکتب فرهنگی : تدوین استراتژی به عنوان یک فرایند جمعی

  \n
\n
• \n

  مکتب محیطی : تدوین استراتژی به عنوان یک فرایند واکنشی

  \n
\n
• \n

  مکتب ترکیب بندی : تدوین استراتژی به عنوان یک فرایند تحول و دگرگونی

  \n
\n

\n

\n

\n
• \n

  پنج p برای استراتژی

  \n
\n

\n

1- plan ( برنامه )

\n

 

\n

2- pattern ( الگو )

\n

 

\n

3- perspective ( دور نما )

\n

 

\n

4-  position ( موقعیت )

\n

 

\n

5- ploy ( یک حیله گمراه کننده )

\n

\n
• \n

  استراتژی خواه خوب و خواه بد

  \n
\n

\n

1- « استراتژی جهت و مسیر را تعیین می کند»

\n

\n
• \n

  مزیت: نقش مهم استراتژی این است که خط مشی یک سازمان را طراحی کند تا آن سازمان بتواند با انسجام کامل به سلامت از گرداب محیط خود عبور کند و پیش رود.

  \n
\n

\n

\n

\n
• \n

  عیب: خط مشی استراتژیک می تواند مانع مشاهده خطرات بالقوه و در نتیجه پنهان ماندن آنها شود.

  \n
\n

\n

\n

\n

\n

\n
• \n

  استراتژی خواه خوب و خواه بد

  \n
\n
• \n

  2- « استراتژی بر تلاش تمرکز می کند»

  \n
\n
• \n

  مزیت: استراتژی موجب افزایش هما هنگی فعالیتها می شود. اگر استراتژی بر تلاش تمرکز نکند افراد به انواع مسیرهای مختلف کشیده خواهند شد و هرج و مرج بوجود خواهد آمد.

  \n
\n

\n

\n

\n
• \n

  عیب: تفکر گروهی در صورتی بوجود می آید که تلاش دقیقًا در کانون تمرکز قرار گیرد. ممکن است هیچ گونه دیدگاه جنبی برای نشان دادن سایر احتمالات وجود نداشته باشد. یک استراتژی معین می تواند شدیداً در داخل ساختار سازمان تثبیت شود.

  \n
\n

\n

\n

\n
• \n

  استراتژی خواه خوب و خواه بد

  \n
\n
• \n

  3- « استراتژی سازمان را تعریف می کند »

  \n
\n
• \n

  مزیت: استراتژی کوتاه ترین راه را به افراد نشان می دهد تا آنها سازمان خود را بشناسند و آن را از سازمانهای دیگر متمایز سازند. استراتژی هدف و راه مناسبی را برای درک کاری که سازمان انجام می دهد ارائه می نماید.

  \n
\n

\n

\n

\n

\n
• \n

  استراتژی خواه خوب و خواه بد

  \n
\n
• \n

  4- « استراتژی ثبات و تداوم را به وجود می آورد»

  \n
\n

\n

\n

\n
• \n

  مزیت: برای کاهش ابهام و ایجاد نظم استراتژی لازم است. از لحاظ استراتژی مانند یک تئوری است: یعنی یک ساختار شناختی برای ساده کردن و توضیح دادن جهان و پس از آن تسهیل فعالیت.

  \n
\n

\n

\n

\n
• \n

  عیب: « الف والدوامرسون» اظهار می دارد که « ثبات و سازگاری احمقانه زایده افکار بچه گانه است »

  \n
\n
• \n

  استراتژی ها و تئوری ها خود واقعیت نیستند اما نشان دهنده واقعیت در اذهان افراد می باشند. هیچ کس تا کنون استراتژی را لمس یا مشاهده نکرده است. این بدان معناست که هر استراتژی می تواند دارای تا ثیر تحریف کننده ای باشد. این است بهای داشتن یک استراتژی.

  \n
\n
• \n

  فیل استراتژی: موضوعات مورد توافق

  \n
\n

\n

- استراتژی هم با سازمان و هم با محیط  ارتباط دارد.« فرضیه اولیه تفکر راجع به استراتژی با تفکیک ناپذیری سازمان و محیط ارتباط دارد » سازمان برای مقابله با محیط های متغیر از استراتژی استفاده می کند».

\n

\n

- جوهره استراتژی پیچیده است. « جوهره استراتژی، سازمان نیافته ، برنامه ریزی نشده ، غیر یکنواخت، و غیر تکراری باقی می ماند، زیرا تغییر ، شرایطی را با ترکیبات جدید برای سازمان فراهم می کند».

\n

\n

- استراتژی بر رفاه عمومی سازمان تأ ثیر می گذارد. «  تصمیمات استراتژیک آن قدر مهم پنداشته می شود که بر رفاه عمومی سازمان تأثیر می گذارد » .

\n

\n

\n

\n
• \n

  فیل استراتژی: موضوعات مورد توافق

  \n
\n

\n

- استراتژی در بر گیرنده هر دو موضوع محتوا و فرایند است. « مطالعه استراتژی هم شامل اقدامات انجام شده یا محتوای استراتژی و هم شامل فرایندهایی است که به موجب آنها اقدامات تعیین و انجام می شوند ».

\n

\n

- استراتژیی ها صرفاً سنجیده نیستند. « نظریه پردازان بر این موضوع اتفاق نظر دارند که استراتژی های مورد نظر، پیش بینی نشده و تحقق یافته ممکن است با یکدیگر تفاوت داشته باشند».

\n

\n

\n
• \n

  \n\n\n\n\n-استراتژی ها در سطوح مختلف وجود دارند. «شرکتها دارای استراتژی

  \n

  شرکتی( باید به چه کسب و کارهائی پرداخت) و استراتژی کسب و کار ( چگونه باید در هر کسب و کار رقابت کرد )هستند».

  \n

  -استراتژی در بر گیرنده فرایندهای فکری گوناگون است. « استراتژی در بر گیرنده رویه های فکری ( عقلانی ) و همین طور رویه های تحلیلی است. برخی صاحب نظران بر بعد تحلیلی استراتژی بیش از ابعاد دیگر آن تأکید می کنند، اما اکثر آنها معتقدند که مهمترین بخش از فرایند استراتژی سازی و در واقع قلب آن ، همان کار فکری است که رهبران سازمان انجام می دهندد».

  \n
\n
• \n

  فقدان استراتژی به عنوان یک مزیت

  \n
\n

\n

- فقدان استراتژی را نباید به شکست سازمانی ربط داد. اگر فقدان استراتژی عمدی باشد، ممکن است انعطاف پذیری را در سازمان به وجود آورد.

\n

\n

سازمان هایی که نظارت شدیدی بر رویه های رسمی (تشریفات رسمی) و وابستگی زیادی به آنها دارند و به ثبات علافه مند اند ممکن است توانایی خود را برای ؟آزمایش و نوآوری از دست بدهند.

\n

\n

- مدیر ممکن است از فقدان استراتژی به منظور ارال پیام های صریح برای افراد ذینفع داخلی و خارجی باب میل خود نه برای شرکت در مراسم و تشریفات منابع بر استفاده کند. برای مثال، مقالات متعدد، تنفر شرکت Nucor از سیستم های برنامه ریزی رسمی و در عوض وابستگی آن به ثبات در عمل در تمامی سطوح سازمان را شرح داده اند. شرکت Nucor  فاقد طرح استراتژیک مکتوب، اهداف مکتوب و اساسنامه مأموریت است. برای شرکت Nucor، فقدان تعداد زیادی از عناصر فرعی استراتژی ، نشانه سازمان های بدون حاشیه غیر بوروکراتیکی است که این شرکت تلاش زیادی کرده است تا مثل آنها شود.

\n

\n

- فقدان یک الگوی دقیق و مشخص برای تصمیم گیری استراتژیک ممکن است متضمن تداوم اختلال در سیستم های سازمانی باشد چرا که بدون آن، استراتژی ممکن است به یک دستورالعمل تخصصی تبدیل شود که انعطاف پذیری را کاهش داده، از یادگیری و انطباق جلوگیری به عمل می آورد.

\n

\n
• \n

  مدیریت استراتژیک به عنوان یک رشته تحصیلی دانشگاهی

  \n
\n

\n

\n

مدیریت استراتژیک اصالتاً همچون بازاریابی و امور مالی به یک رشته تحصیلی تبدیل شده است. ادبیات آن جامع است و از سال 1980 به بعد با سرعتی خیره کنند ه در حال رشد است. در اکثر موارد، تدریس مدیریت استراتژیک بر جنبه منطقی و تجویزی این فرایند یعنی سه مکتب نخست ( طراحی، برنامه ریزی و موقعیت یلبی) تأکید کرده است. مدیریت استراتژیک را معمولاً چرخش حول محور مراحل مجزای تدوین، اجرا و کنترل که بصورت مراحل تقریباً آبشاری است به اجرا در می آیند توصیف می کنند.

\n

شکست استراتژیک رایج در بسیاری از شرکتهای بزرگ را می توان به درستی ناشی از خیل فارغ التحصیلان دانشکده های بازرگانی دانست که با اندوخته های علمی و دانش تخصصی ناقص و نا کافی بیرون فرستاده شده اند. این کتاب در صدد آن است تا با فراهم ساختن مجموعه متنوع تری  از ایده ها برای چنین دانشجویانی و همچنین برای مدیران شاغل، طیفی از چشم اندارها را به روی آنها بگشاید. همانگونه که «هارت» اشاره کرده است،« به نظر می رسد شرکتهائی که کارائی زیادی دارند قادرند چارچوب های مرجع رقابتی را در فرایند استراتژی سازی باهم ادغام کنند».

\n

\n

\n

\n

\n

\n

\n
• \n

  تدوین استراتژی به عنوان یک فرآیند مفهومی

  \n
\n

\n

\n

\n

\n

بدون تردید مکتب طراحی معتبرترین دیدگاه فرایند استراتژی را ارائه میدهد. مکتب طراحی در ساده ترین شکل خود یک مدل استراتژیک سازی را ارائه میدهد. این مدل می خواهد بین توانایی های داخلی و امکانات خارجی تطابق و تناسب ایجاد کند به گفته مشهورترین طرفداران این مکتب، « استراتژی اقتصادی همان تطابق و تناسب بین استعدادها و توانایی ها و فرصتها یی است که موقعیت شرکت را در محیط آن تعیین می کند» ایجاد تطابق و تناسب شعار مکتب طراحی است.

\n

این فصل راجع به این مکتب مهم بحث می کند و سپس آن را مورد نقد و بررسی قرار می دهد. اینجا ما می خواهیم تردیدهایی را که در ارتباط با این فرضیات وجود دارد مطرح کنیم، نه اینکه مشارکت مهم مکتب طراحی را نفی کنیم.علاوه بر این می خواهیم بفهمیم که این مکتب در کجا تناسب بیشتری دارد و دیدگاههای بسیار متفاوت بعضی از مکاتب دیگر را ارائه دهیم.

\n

\n
• \n

  تصویر قبل دو عامل دیگر را نشان می دهد که به اعتقاد برخی در استراتژی اهمیت دارد. یکی از این دو عامل، ارزشهای مدیریتی است( یعنی عقاید و اولویت های کسانی که سازمان را  رسماً رهبری می کنند). عامل دیگر مسئولیتهای اجتماعی است( یعنی موازین اخلاقی جامعه ای که سازمان در آن انجام وظیفه می کند. حداقل هنگامی که مدیران آن این موازین را رعایت می کنند. به محض تعیین استراتژی های جایگزین مرحله بعدی در این مدل این است که آن استراتژی ها ارزیابی شود و بهترین آنها انتخاب گردد. به عبارت دیگر، فرض بر این است که چندین استراتژی جایگزین طراحی شده است و قرار است طوری ارزیابی کرد.

  \n

  « ریچارد راملت» دارای دکترای مدیریت بازرگانی از گروه مدیریت عمومی دانشگاه هاروارد شاید بهترین چارچوب برای انجام این ارزیابی بر حسب مجموعه ای از آزمونها را فراهم کرده باشد:

  \n

  سازگاری : استراتژی نباید اهداف و سیاستهایی را که با هم ناسازگارند ارائه دهد.

  \n

  انطباق : استراتژی باید به محیط خارجی و تغییرات مهمی که در آن رخ می دهد واکنش  انطباقی نشان دهد.

  \n

  مزیت : استراتژی باید موجبات ایجاد یا حفظ یک مزیت رفابتی را در حوزه  فعالیت مورد نظر فراهم سازد.

  \n

  امکان سنجی : استراتژی نباید بر منابع موجود مالیات سنگین ببندد و نباید مشکلات فرعی غیر قابل حل را به وجود آورد.

  \n

  این در حالی است که بیشتر کتاب های استاندارد همچنان از مدل swot

  \n

   ( ارزیابی نفاط قوت و ضعف سازمانها و تهدیدها و فرصتهای محیط )  به عنوان مهمترین مقوله استفاده می کنند.

  \n
\n
• \n

  چک لیست متغیرهای محیطی

  \n
\n

\n

1- تغییرات اجتماعی :

\n

- تغییر اولویتهای مشتری ( تأ ثیر گذاری بر  تقاضا برای محصول یا طراحی محصول )

\n

- روندهای جمعیت ( تأثیر گذاری بر توضیع، تقاضا برای محصول یا طراحی محصول )

\n

\n

2- تغییرات دولتی :

\n

- قانون جدید ( تأثیر گذاری بر هزینه های محصول )

\n

- اولویت های اجباری جدید ( تأثیر گذاری بر سرمایه گذاری ها، محصولات، تقاضاها )

\n

\n

\n

\n
• \n

  چک لیست متغیرهای محیطی

  \n
\n

\n

3- تغییرات اقتصادی :

\n

- نرخ های بهره ( تأثیر گذاری بر توسعه، هزینه های وام )

\n

- نرخ ها ی ارز ( تأثیر گذاری بر تقاضاهای داخلی و خارجی، سودها )

\n

\n

4- تغییرات رقابتی :

\n

- پذیرش تکنولوژی های جدید ( تأ ثیر گذاری بر وضعیت هزینه ، کیفیت محصول )

\n

- رقبای  جدید ( تأثیر گذاری  بر قیمت ها، سهم بازار، حاشیه سود)

\n

- تغییرات قیمت ( تأثیر کذاری بر سهم بازار، حاشیه سود)

\n

- محصولات جدید ( تأثیر گذاری بر تقاضا، هزینه های تبلیغات )

\n

\n

\n
• \n

  چک لیست متغیرهای محیطی

  \n
\n

\n

 

\n

5- تغییرات عرضه کننده :

\n

- تغییرات در هزینه های منابع ورودی ( تأثیر گذاری بر قیمت ها، تقاضا، حاشیه سود )

\n

- تغییرات عرضه ( تأثیر گذاری بر فرایندهای تولید، شرایط سرمایه گذاری )

\n

- تغییرات در تعداد عرضه کنندگان ( تأثیر گذاری بر هزینه ها ، قابلیت دسترسی )

\n

\n

\n

6- تغییرات بازار :

\n

- کاربردهای جدید محصولات ( تأثیر گذاری بر تقاضا، استفاده از ظرفیت )

\n

- بازارهای جدید ( تأثیر گذاری بر کانال های توزیع ، تقاضا، استفاده از ظرفیت )

\n

 - کهنگی و از مد افتادن محصول ( تأثیر گذاری بر قیمت ها، تقاضا، استفاده از ظرفیت )

\n

\n
• \n

  پیش فرضهای مکتب طراحی

  \n
\n

\n

1- تشکیل استراتژی باید فرایند سنجیده تفکر آگاهانه باشد.

\n

2- مسئولیت کنترل و آگاهی باید بر عهده مدیر عامل باشد، چون او یک استرا تژیست است.

\n

3- مدل تشکیل استراتژی باید سا ده و غیر رسمی نگه داشته شود.

\n

4- استراتژی ها باید از یک نوع باشند: بهترین استراتژی ها از فرایند طراحی فردی نشأت می گیرند.

\n

5- فرایند طراحی هنگامی کامل است که استراتژی ها کاملاً به عنوان دور نما تدوین شده باشند.

\n

6- این استراتژی ها باید صریح باشند، بنابراین باید ساده نگه  داشته شوند.

\n

7- تنها پس از تدوین کامل این استراتژی ها ی منحصر به فرد،صریح و ساده می توان آنها را اجرا کرد.

\n

\n
• \n

  مکتب طراحی : زمینه ها و مشارکت ها

  \n
\n

\n

ما به طور خاص مجموعه ای از چها ر حالت را مشاهده می کنیم که باید سازمان را تشویق کند تا به سمت مدل مکتب طراحی گرایش یابد. این چهار حالت عبارتند از:

\n

\n

1- یک ذهن می تواند با همه اطلاعات مربوط به تدوین استراتژی سر و کار داشته باشد.

\n

 زمانی فرا می رسد که سازمانها به طرح های بزرگ نیاز پیدا می کنند. مدیر عاملی که از توانائی بالایی در ترکیب کردن برخوردار است می تواند مسئولیت کامل فرایند طراحی استراتژی را به عهده گیرد. اینجا موقعیت باید نسبتاً ساده باشد و یک پایگاه اطلاعات را که می تواند در یک ذهن گنجانده شود در بر گیرد.

\n

\n

2- این ذهن قادر است آگاهی کامل ، مفصل و دقیقی از موقعیت مورد بحث داشته باشد.

\n

این توانائی بالقوه برای  متمرکز ساختن اطلاعات باید از طریق دسترسی کافی به سازمان و موقعیت آن و تجربه آن سازمان مورد حمایت قرار گیرد، طوری که استراتژیست بتواند به معنای واقعی بفهمد که چه خبر است. ما این نکته را اضافه کنیم که او می تواند تنها با حضور واقعی در سازمان، آن را بشناسد.

\n

\n
• \n

  مکتب طراحی : زمینه ها و مشارکت ها

  \n
\n

\n

3- اطلاعات مربوطه باید فبل از اجرای استراتژی جدید مورد نظر، دایر شود. به عبارت دیگر، موقعیت باید نسبتاً ثابت یا حداقل قابل پیش بینی باقی بماند.

\n

استراتژیست نه تنها باید به پایگاه اطلاعات مربوطه استرسی داشته باشد ، بلکه باید مقداری حس وابستگی به آن پایگاه در او وجود داشته باشد. یادگیری فردی باید قبل از شروع اقدام سازمانی خاتمه یابد. به عبارت دیگر، در مرحله ای استراتژیست باید بداند که داشتن چه چیزی برای تصور دور نمای استراتژیک مورد نظر ضروری است. او همچنین باید توانائی پیش بینی کردن تغییراتی را که به وقوع می پیوندند داشته باشد.

\n

\n

۳۰ تا ۷۰ درصد پروژه / پاورپوینت / پاور پوینت / سمینار / طرح های کار افرینی / طرح توجیهی /  پایان نامه/  مقاله ( کتاب ) های اماده   به صورت رایگان میباشد