ساخت پاوپوینت با هوش مصنوعی
کم تر از 5 دقیقه با هوش مصنوعی کافه پاورپوینت ، پاورپوینت بسازید
برای شروع ساخت پاورپوینت کلیک کنید
شما در این مسیر هستید :خانه / محصولات / Powerpoint / دانلود پاورپوینت کلیاتی درباره مدیریت ا ستراتژیک منابع انسانی(کد16987)
سفارش انجام پاورپوینت - بهترین کیفیت - کم ترین هزینه - تحویل در چند ساعت 09164470871 ای دی e2proir
دانلود پاورپوینت کلیاتی درباره مدیریت ا ستراتژیک منابع انسانی(کد16987)
شناسه محصول و کد فایل : 16987
نوع فایل : Powerpoint پاورپوینت
قابل ویرایش تمامی اسلاید ها دارای اسلاید مستر برای ویرایش سریع و راحت تر
امکان باز کردن فایل در موبایل - لپ تاپ - کامپیوتر و ...
با یک خرید میتوانید بین 342000 پاورپینت ، 25 پاورپوینت را به مدت 7 روز دانلود کنید
هزینه فایل : 105000 : 54000 تومان
فایل های مشابه شاید از این ها هم خوشتان بیاید !!!!
توضیحات محصول دانلود پاورپوینت کلیاتی درباره مدیریت ا ستراتژیک منابع انسانی(کد16987)
دانلود پاورپوینت کلیاتی درباره مدیریت ا ستراتژیک منابع انسانی
دانلود پاورپوینت کلیاتی درباره مدیریت ا ستراتژیک منابع انسانی
عنوان های پاورپوینت کلیاتی درباره مدیریت ا ستراتژیک منابع انسانی عبارتند از :
کلیاتی درباره مدیریت ا ستراتژیک منابع انسانی
تکه ها و قسمت های اتفاقی از فایل کلیاتی درباره مدیریت ا ستراتژیک منابع انسانی
مدیریت ا ستراتژیک منابع انسانی
جان براتون
ترجمه : خاتون چاغروند
استاد : دکتر عالم تبریز
اگر قرار باشد یک شرکت جهانی با موفقیت عمل کند ، استراتژی ها در سطوح مختلف می بایست با هم در ارتباط باشند . در طول نیمه ی نخست سده ی ما و حتی در اوایل دهه ی هشتاد ، برنامه ریزی (همراه با یار اجتناب ناپذیرش ، استراتژی) همواره واژه کلیدی ، هسته ی مرکزی ، سلاح تقریباًکفایی مدیریت "خوب" و صحیح بوده است . اما بسیاری از شرکت ها از جمله سونی ، زیراکس ، تگزاس اینترمنتس و شرکت های مشابه با یک برنامه ریزی رسمی ، منطقی و سیستماتیک حداقل بطور چشمگیری موفق بوده اند.
فصلمقدمه : صفحه 38مدیریت استراتژیک : صفحه 38سلسله مراتب استراتژی : صفحه 42مدیریت استراتژیک منابع انسانی : صفحه 46HRM و عملکرد سازمانی : صفحه 60
بعد از مطالعه و خواندن این فصل شما باید بتوانید : 1- معنای مدیریت استراتژیک را توضیح دهید و یک شمه ای از چارچوب فکری آن را ارائه دهید . 2- سه سطح فرمولاسیون استراتژی را توصیف کنید و در مورد ارتباط بین استراتژی تجارت و مدیریت منابع انسانی نظر خود را بیان دارید . 3- دو مدل( الگوی) Human Resource management HRM استراتژیک ، مدیریت استراتژیک منابع انسانی ، مدل (الگوی ) مدیریتی و مدل ( الگوی ) مبتنی بر منابع را توضیح دهید . 4- در باره ی تم های گوناگون HRM استراتژیک در مورد دوباره سازمان دادن شرکت ، کار گروهی در محل ، اتحادیه های تجاری و رهبری ( مدیریت ) نظر بدهید . 5- در باره ی مشکلات روش شناختی سنجش ارتباط بین شیوه ی اجرای HRM و عملکرد سازمانی توضیح بدهید .
مقدمه : در فصل نخست به مباحثات نظریه ای در مورد ماهیت و اهمیت مدل جدیدHRM پرداختیم ، در این فصل موضوعات استراتژیکی گوناگون و مرتبط با HRM را مورد بررسی قرار می دهیم . تنها به خاطر اینکه مدل HRM در معرض چالش و رقابت قرار دارد ، از اینرو بیشتر به مفهوم استراتژی می پردازیم ، بنابراین قبل از اینکه نگاهی به برخی از موضوعات مربوط به مفهوم استراتژی HRMبیندازیم ، در این فصل ابتدا مفاهیم و چار چوب مدیریت استراتژیک را مورد بررسی قرار می دهیم و در باره ی روابط بین استراتژی تجارت و HRM بحث می کنیم . در بخش دوم این فصل نیز به مشکلات مربوط به عنصر " استراتژی " در اصطلاح " HRM استراتژیک " ((SHRM ، و برخی از موضوعات مرتبط با HRM استراتژِیک ( مدیریت استراتژیک منابع انسانی ) می پردازیم ، تاکید بخش سوم بر HRM می باشد .
ارتباط عملکرد سازمان و این فرض که نوآوری های به عمل آمده در محل کار در مدل جدید مدیریت منابع انسانی واقعاً تغییراتی را در عملکرد سازمانی ایجاد می کند. این فصل چند موضوع را مورد بررسی قرار می دهد، برخی از آنها برای درک ما از چگونگی فعالیت و عملکرد سازمان های غیر وابسته به صنایع سنگین (که مدل جدید مدیریت منابع انسانی مطرح می کند) ضروری هستند. چگونه تصمیمات "بزرگ" شرکت بر مدیریت منابع انسانی تاثیر می گذارد؟ آیا شواهد حاکی از آن است که شرکت هایی که رویکرد مدیریت "استراتژیک" منابع انسانی را می پذیرند عملکرد بهتری دارند؟ موضوع مشترک و متعارفی وجود دارد که در کل این فصل به چشم می خورد؛ بسیاری از آثار علمی و دانشگاهی بر این نکته تاکید دارند که محدودیت های سازمانی ای وجود دارند که علت پیچیدگی اجرای مدل جدید مدیریت منابع انسانی هستند .
مدیریت استراتژیکواژه ی استراتژی نخستین بار در سال 1656 در انگلستان به کار رفت و ریشه آن اسم یونانی استراتگوس (Strategus) است که به معنای "فرمانده کل قوا" می باشد. ابداع و بکارگیری این واژه حاکی از آن است که این کلمه از کلمات Stratos (سپاه) و agein (رهبری کردن) تشکیل شده است و در زمینه نظامی آن به معنای "انجام دادن عملیات در مقیاس وسیع" می باشد (آکتوف 1996، ص 93).فرهنگ لغت آکسفورد واژه ی استراتژی را بر مبنای علم مدیریت تعریف می کند. در مبحث مدیریت واژه ی استراتژی اکنون جایگزین اصطلاح قدیمی تر "برنامه ریزی طولانی مدت" شده است، تا به فعالیتی که مدیران ارشد به منظور دستیابی به اهداف سازمان انجام می دهند اشاره کند. ویلین Wheelen و هانگر Hunger (1995، ص3) مدیریت استراتژیک را "آن دسته از تصمیمات و عملکردهای مدیریتی که عملکرد طولانی مدت شرکت را تعیین می کنند" تعریف می نمایند.
آکتوف (1996) وقتی به استراتژی به عنوان حفظ "نگرش به آینده" به طور مداوم با استفاده از اطلاعات از هر دو محیط داخل و خارج (شرکت) روزآمد می شود می نگرد، دیدگاه مشابهی دارد. تعاریف دیگر بر دستیابی به اهداف شرکت تاکید دارد : استراتژی، الگوی خاص تصمیمات و عملکردهایی است که مدیران برای دستیابی به اهداف سازمان اتخاذ می کنند ... برای بسیاری از سازمان ها نه همه آنها، هدف برتر دستیابی به عملکرد بهتر است ... ]بنابراین[ استراتژی را می توان اغلب به صورت دقیق تر به عنوان الگوی خاص تصمیمات و فعالیت هایی که مدیران برای دست یافتن به عملکرد سازمانی بهتر اتخاذ می کنند تعریف کرد (هیل Hill و جونز Jones، 1998، ص 4-3). مدیریت استراتژیک ، فعالیتی مداوم بشمار می آید، که توسط رده ی بالاتر ( مدیریت ) سازمان انجام می گیرد، که نیاز به هماهنگی و مطابقت سه قطب مستقل عمده دارد: ارزش های (= مقادیر) مدیریت ارشد، محیط و منابع موجود ( به شکل 1-2 نگاه کنید ) . مدیریت استراتژیک برضرورت کنترل و ارزیابی فرصت های محیطی تاکید دارد . از این رو هر گونه تغییرات در محیط و منابع داخلی و خارجی باید بدقت کنترل شود تا اهداف مورد نظر را ، در صورت نیاز، بتوان تطبیق داد . اهداف باید بر اساس نیازها و محدودیت های محیط و آنچه در وضعیت منابع روی می دهد آمادگی و قابلیت اصلاح داشته باشند .
مدل مدیریت استراتژیک ما افرادی کور هستیم و ایجاد استراتژی فیل ماست . چون هیچ کس توان دیدن کل این جانور را نداشته است، هر کس که دستش را به یک بخش از بدن فیل کشیده است، سایر بخش های بدن فیل را نادیده شمرده است ( مینتزبرگ Mintzberg و همکاران ، 1998).مدیریت منابع انسانی در عمل 1-2ژاپنی ها مجبور به تجدید نظر در استراتژی منابع انسانی شدند . شرکت های ژاپنی که در بریتانیا پایه گذاری شده اند در حال انجام شیو ه های مدیریتی در محل کار شرکت هستند تا در اقتصاد جهانی در خط مقدم باقی بمانند . توسط مدیریت انسانی جنی والش Jennie Walsh ،روش های مدیریتی ژاپن ممکن است انقلابی در سازمان ها در دهه های 1970 و 1980 بوجود آورده باشند ، اما نیازهای بازارهای جهانی امروز ، طبق گزارش جدید آرتور آندرسن Arthur Anderson ، مجبور به انجام تجدید نظر می کنند . این گزارش ،که بر کارهای پرسنل شرکت های ژاپنی که در بریتانیا پایه گذاری شده اند ، تاکید دارد، این نکته را آشکار می سازد که بسیاری از شرکت ها دست به گریبان تضاد بین ارزش ها و فرهنگ شرکت ، و نیاز برای گسترش الگوی استخدام برای آینده هستند .
نقص عملکرد – علت بقای صنعت ژاپن – که با اقدامات عاجل نظیر مدیریت کیفیت مطلق و پیشرفت مداوم محقق شد مزایای رقابتی مهمی را در گذشته فراهم آورده است اما ممکن است ، بنا به همان گزارش ، برای برنده شدن در رقابت ، دیگر کافی نباشد . شرکت های ژاپن اکنون مجبورند بر پیشبرد و آموزش مجدد( بازآموزی ) کارکنان شاغل در شرکت تاکید کنند، از پرداخت بر اساس ارشدیت گرفته تا پرداخت مرتبط با عملکرد کارمند ، و انجام تشویقات موثر تر و سیستم های برقراری ارتباط . تقریباٌ نیمی از سازمان هایی که این تحقیق و بررسی بر روی آنها انجام گرفته ، دارای ساختار رتبه بندی تعریف شده ای نبودند، و قسمت اعظمی از اینها فاقد دپارتمان منابع انسانی بودند . هنوز هم دفاتر مرکزی در ژاپن تمایل دارند میزان پرداخت حقوق و مزایای کارمندان شاغل در بریتانیا را تعیین و یا بصورت قابل توجهی تحت تاثیر قرار دهند .
بسیاری از شرکت ها مایل به جایگزین کردن عناوین شغلی فعلی نیستند چون این امر ممکن است ساختارها وسلسله مراتب سنتی را به هم بریزد ، گرچه یک اتفاق آراء قوی در مورد نیاز به برداشتن سقف های شیشه ای ( سقف پیشرفت برای خانم ها و گروه های کاری کوچک که این دسته از افراد امکان پیشرفت فراتر از آن را ندارند ) برای کارمندان شرکت و آگاهی دقیق و شدید از فرصت های شغلی برابر هستند . رابرت هادکین سان Robert Hodkinson ، نویسنده ی گزارش ، اظهار داشت " یک روش سنتی در مورد استخدام تمام عمر وجود دارد، که در آن کارمندان در همه زمینه ها کار می کنند و از کلیه ی جنبه های تجارت شناخت و آگاهی دارند ، اما این ممکن است مانع خلاقیت شود و اکنون نیاز به انجام تغییر ، شناسایی شده است . بطور کلی ، بجای نوآوری ، تمایل به تقلید بوده است ."هنوز دفاتر مرکزی در ژاپن تمایل دارند سطح پرداخت حقوق و مزایای کارکنان خود در بریتانیا را تعیین و یا بطور قابل توجهی تحت تاثیر قرار دهند . اوراق بهادار نیکو Nikko ، که بورس سهام ژاپن می باشد ، اخیراً اعلام کرد که لندن در حال گرفتن دفتر مرکزی فعالیت های بین المللی از توکیو است. آن همچنین میشل د کاروالهو Mitcheh de Carralho را بعنوان رئیس فعالیت های بین المللی منصوب کرد – بالاترین و مهم ترین پست که بخش اجرایی اروپا در موسسه مالی ژاپنی تاکنون به دست آورده است . یکی از سخنگو های شرکت گفت : " نیکو تا اندازه ی خیلی زیادی یک شرکت ژاپنی است ، اما برای ارائه ی خدمات در بهترین سطح به مشتری های اروپایی مان مجبوریم این رابپذیریم که اختلاف زبان و فرهنگ وجود دارد ، و از این رو در سطوح بالای مدیریتی ، پرسنل اروپایی – ژاپنی را با هم آمیخته ایم .
دانلود پاورپوینت کلیاتی درباره مدیریت ا ستراتژیک منابع انسانی
این استراتژی ها نوع تجارتی را که شرکت می خواهد انجام دهد و چه واحدهای تجاری کسب، اصلاح و یا فروخته شود را تعیین می کنند. این استراتژی به این سؤال پاسخ می دهد که " ما به چه تجارتی (شغلی) اشتغال داریم؟ " تعیین کردن استراتژی برای یک شرکت چند بخشی (چند بعدی) حداقل شامل چهار نوع ابتکار عمل می باشد :- تعیین اولویت های سرمایه گذاری و هدایت منابع شرکت بسوی جذاب ترین واحدهای تجاری.- آغاز عملیات برای پیشبرد عملکرد و اجرای ترکیبی آن دسته از واحدهای تجاری که شرکت در ابتدا وارد آنها شد.- یافتن روش های برای افزایش مساعدت و همکاری در میان واحدهای تجاری مرتبط به منظور افزایش کارآیی.- تصمیمات مربوط به تنوع بخشی
استراتژی در سطح تجاری به تصمیمات و اقدامات مربوط به هر واحد تجاری می پردازد. هدف اصلی استراتژی در سطح تجاری عبارت از رقابتی تر کردن واحد تجاری در بازاراست.این سطح از استراتژی به سوال "ما چگونه رقابت می کنیم؟ " می پردازد. اگر چه استراتژی در سطح تجاری توسط استراتژی در سطح صنفی " پایین به بالا" هدایت می شود، اما مدیریت واحد تجاری باید استراتژی را بسازد که مناسب موقعیت فعالیت کاری شان باشد. در دهه 1970، مایکل (میکائیل) پورتر Michael Porter (1980) با تدوین چارچوبی که سه استراتژی رقابتی را توصیف کند،استراتژی رهبری ارزان قیمت، استراتژی افتراق و تفکیک، و استراتژی تأکید تاثیر به سزایی در شناخت و درک ما از استراتژی تجارت داشت .استراتژی رهبری ارزان قیمت می کوشد تا با تأکید بر هزینه ی پایین واحد در مقایسه با رقیبان، سهام بازار سازمان را افزایش می دهد. در استراتژی رقابتی افتراق، مدیران سعی می کنند خدمات و محصولاتشان را نظیر تصویر یا کیفیت خدمات و کالاهایشان از (مال) دیگران در صنعت – تشخیص دهند .با استراتژی مبتنی بر رقابت، مدیران بر گروه خریدار خاص یا بازار منطقه تأکید دارند.
مایلز Miles و اسنو Snow (1984) همچنین در آثار مکتوب مدیریت استراتژیک سهم مهمی داشتند. این نویسندگان چهار اسلوب جهت گیری های استراتژیک را شناسایی کردند : مدافعان، اکتشاف کنندگان، تجزیه و تحلیل گران و واکنش گران. مدافعان شرکت هایی هستند با خط تولید محدود و مدیران شرکت بر پیشبرد کارآیی و کیفیت عملکردهای موجودشان تأکید می کنند. التزام به این جهت گیری قیمت باعث می شود که مدیران ارشد تمایلی به نوآوری و ابتکار عملی در زمینه های جدید نشان ندهند. اکتشاف کنندگان شرکت هایی هستند با خطوط تولیدی نسبتاً وسیع، که بر نوآوری کالا و فرصت های بازار تأکید می کنند. این جهت گیری فروش سبب می شود مدیران ارشد اهمیت بیشتری به "نوآوری" در مقایسه با "کارآیی" بدهند.تجزیه و تحلیل کنندگان شرکت هایی هستند که حداقل در دو بخش مختلف بازار فعالیت می کنند، یکی ثابت و یکی متغیر. در این موقعیت، مدیران ارشد بخش های ثابت بر کارآیی تاکید می کنند و در بخش های متغیر به نوآوری. واکنش گران شرکت هایی هستند که فاقد رابطه ی استراتژی – ساختار – فرهنگ هستند. از این رو در این جهت گیری واکنش، پاسخ های مدیریت ارشد به تغییرات و و فشارهای نوآوری احتمالاً تعدیل های استراتژیک تدریجی می باشد.
طبق گفته ی مایلز و اسنو، شرکت های رقیب در یک صنعت ممکن است (= می توانند) هر کدام از این چهار اسلوب یا انواع استراتژی ها را برگزینند و ترکیبی از ساختار، فرهنگ، و فشارهای سازگار با آن استراتژی را در پاسخ به محیط را بپذیرند. این گزینه های استراتژیک به توضیح این نکته کمک می کنند که چرا شرکت هایی که با تهدیدها یا فرصت های محیطی مشابهی رویاروی هستند، رفتار متفاوتی نشان می دهند و چرا آنها در طول مدت زمان طولانی به این رفتار خود ادامه می دهند (ویلین و هانگر، 1995). به ترتیب، استراتژی های رقابتی یا تجاری مختلف، استراتژی های کارکردی " بالا به پایین" را تحت تاثیر قرار می دهند.استراتژی سطح کارکردی به فعالیت های کارکردی عمده در داخل یک واحد تجاری مربوط می شود، از جمله پژوهش و گسترش، بازاریابی، تولید، سرمایه گذاری، و منابع انسانی. معمولاً این سطح استراتژی اساساً به افزایش بهره وری منابع می پردازد و به این پرسش جواب می دهد که "ما چگونه از استراتژی رقابتی در سطح تجاری حمایت می کنیم؟" سه سطح استراتژی – صنفی، تجاری، و کارکردی – سلسه مراتبی از استراتژی را در داخل یک شرکت چند بعدی بزرگ ایجاد می کنند. آثار مکتوب در زمینه ی مدیریت استراتژیک بر این نکته تاکید دارد که استراتژی ها در سطوح مختلف باید کاملا با هم عجین باشند. نیاز به یکپارچگی بصورت زیر توضیح داده شده است :اگر قرار باشد یک شرکت جهانی بطور موفق عمل کند، استراتژی ها در سطوح مختلف باید با هم در ارتباط متقابل باشند. استراتژی در سطح صنفی باید بر پایه ی استراتژی های سطوح پایین تر سلسله مراتب استوار باشد. اما در همان حال، تمامی بخش های تجارت باید کار کنند تا اهداف عالی شرکت محقق شوند (اف. آ. مالجرز F.A.Maljers، 1995، ص20).
استراتژی سطح تجاری و مدیریت منابع انسانیمتون مدیریت استراتژیک تاکید می کنند که هر یک از سطوح استراتژی، محیط استراتژیک بعدی را در شرکت ایجاد می کند (تشکیل می دهد). در سطح کارکردی استراتژی مدیریت منابع انسانی به منظور تسهیل اهداف استراتژی تجاری به اجرا در می آید. استراتژی منابع انسانی را می توان به این صورت تعریف کرد "الگویی که از جریان تصمیمات مهم درباره ی مدیریت منابع انسانی پدیدار می شود، بویژه آن دسته از تصمیماتی که به اهداف اصلی مدیریت اشاره می کنند و به ابزار و وسایلی که برای نیل به آن اهداف بکار می روند (یا بکار برده خواهند شد)" ، (دایر Dyer، 1984، ص159).تعریف دایر توجه را به ماهیت جنبشی استراتژی معطوف می کند چون استراتژی بعنوان الگویی در جریان تصمیم گیری شناخته می شود (باکسل Boxall، 1992). استراتژی مدیریت منابع انسانی ارتباط نزدیکی با استراتژی تجارت دارد. ماهیت ارتباطات بین استراتژی مدیریت منابع انسانی و استراتژی تجاری توجه بسیاری را در کتاب ها و مقالات نوشته شده در این زمینه به خود معطوف کرده است . یک رشته ارتباطات بین تجارت و مدیریت منابع انسانی شناسایی و براساس طیف کنش – واکنش ( کاید Kydd و اوپن هایم Oppenheim ، 1990) و براساس محیط – استراتژی منابع انسانی – استراتژی تجاری دسته بندی شده دانلود پاورپوینت کلیاتی درباره مدیریت ا ستراتژیک منابع انسانی
تصمیمات استراتژیک " پایین به بالا" یا " مرتبه ی اول" مربوط به تصمیمات طولانی مدت شرکت می باشند. اگر تصمیم مرتبه ی اول به منظور گرفتن یک تجارت دیگر اتخاذ شود، برای مثال یک شرکت فرانسوی یک شرکت آب را در جنوب انگلستان خریداری کند، دسته ی دوم ملاحظات با توجه به میزان عجین شدن یا جدا بودن فعالیت جدیداز فعالیت های فعلی و موجود ، صادق هستند. این دسته از تصمیمات استراتژیک به عنوان تصمیمات " بالا به پایین " یا " مرتبه ی دوم" تقسیم بندی می شوند. رویکردهای مختلف مدیریت منابع انسانی ، تصمیمات استراتژیک " مرتبه ی سوم " خوانده می شوندچون آنها متغیرها(= پارامترها)ی ابتدایی و اولیه ی مدیریت کار را در محل کار بنیان می گذارند. در تئوری ، پورسل نوشت،استراتژی در مدیریت منابع انسانی در بافت تصمیمات مرتبه ی اول و طولانی مدت در باره ی جهت گیری و حیطه ی وظایف و قصد شرکت تعیین می شود... و تصمیمات مرتبه ی دوم در باره ی ساختار شرکت است.(1989،ص 71) .
در یک مطالعه ی وسیع در باره ی مدیریت منابع انسانی در شرکت های چند بعدی ، پورسل و آلستراند(1994) ادعا می کنند که هر آنچه در واقع سیاست ها و کارکردهای مدیریت منابع انسانی را تعیین می کند، به منظور دنبال کردن اهداف در بافت شرایط محیطی خاص ، در تمامی سه سطح و توسط توانایی و سبک رهبری مدیران محلی تعیین خواهند شد. تجزیه و تحلیل بررسی موردی ، ماهیت مشکل آفرین ساخت الگوی انتخاب استراتژیک را مورد تاکید قرار داده است . کولینگ Colling (1995) تاکید کرد که مفهوم انتخاب استراتژیک در مورد توانایی سازمان ها در باره ی تصمیم گیری مستقل از بافت محیطی که در آن تجارت می کنند ، اغراق می کند. همچنین، این تفکر که دستمزد بالا و استراتژی اعطای قدرت به مدیریت منابع انسانی ، حاصل استراتژی رقابتی " ارزش افزوده" می باشد، در عمل مشکل آفرین است:"استراتژی های ارزش افزوده مانع از بکار گیری کنترل مدیریتی کارکنان نمی شوند....]و[ شرکت های بسیار اندکی وجود دارند که می توانند برنامه های ارزش افزوده را بدون محدودیت های مالی عملی کنند و حتی شرکت های بسیار کمتری قادرند این کار را برای مدت خیلی طولانی ادامه دهند " (1995،ص29). بسیاری از آثار مکتوب در باره ی مدیریت استراتژیک منابع انسانی (SHRM) بر دو جنبه ی بحث استراتژی تاکید کرده اند ، هماهنگی یا " تناسب" استراتژی مدیریت منابع انسانی با استراتژی تجارت و الگوی " مبتنی برمنابع " مدیریت استراتژیک منابع انسانی . بخش بعدی نگاهی منتقدانه دارد براین الگوهای پر نفوذ مدیریت استراتژیک منابع انسانی .
مدیریت استراتژیک منابع انسانی اگر چه ریشه های نوشتجات استراتژیک در مورد مدیریت منابع انسانی در برنامه ریزی " نیروی انسانی " نهفته است ، این الگوهای اصولی مدیریت منابع انسانی ریخته شده (طراحی شده) در دهه ی 1980 است که مفهوم استراتژی را محور بهره وری پژوهش در این زمینه قرار داد. (کاپلی Cappelli، و سینگ Song، 1992). در دهه ی 1980، دانشمندان پیشوند "استراتژی"را به اصطلاح مدیریت منابع انسانی افزودند و ایده ی "یکپارچگی استراتژیک" در نوشتجات منابع انسانی اهمیت یافت.علاقه در میان کارورزان به ارتباط دادن مفهوم استراتژی با مدیریت منابع انسانی را می توان با اعمال فشار بر ارتقای موقعیت افراد حرفه ای مدیریت منابع انسانی در شرکت ها توضیح داد (پورسل و آلستراند، 1994). این کار زمانی ضرورت می نماید که "بازنگری" نیاز به افراد متخصص در مدیریت منابع انسانی را در ساختار سازمانی "پایین دست تر" را مورد تردید قرار می دهد.یک ویژگی مهم الگوی بیر Beer و همکارانش درباره ی مدیریت منابع انسانی، "یکپارچگی استراتژیکی" است؛ از جمله نیاز به ایجاد رابطه ی دو طرفه نزدیک یا "تناسب" بین استراتژی تجارت خارجی و عناصر استراتژی منابع انسانی داخلی." بیر و همکارانش (1984، ص 25) تاکید کردند "تدابیر و اقدامات یک سازمان باید متناسب با استراتژی آن سازمان در محیط رقابتی آن باشد و با شرایط تجارت مستقیم که سازمان با آن روبرو است تناسب داشته باشد !!
با توجه به چارچوب تحلیلی بیر و همکارانش، گست Guest بر این نظر است که معمولاً برنامه ریزی استراتژیک بر جنبه های کمی سرمایه گذاری، بازاریابی و تولید تاکید دارد و توجه کمتری به ابعاد کیفی سازمان غیر وابسته به صنایع سنگین، نظیر ارزش ها، فرهنگ و قدرت نشان می دهد. در نتیجه، اجرای برنامه های تجارت استراتژیک، در صورتی که جزء (=عنصر) منابع انسانی بخش لاینفک فرایند برنامه ریزی استراتژیک نباشد، مشکل آفرین تر می شود.چون آنها متغیرترین هستند (= بیشترین تغییر را دارند)، و شناخت و کنترل تمامی منابع انسانی نسبت به بقیه دشوارتر است، به نظر می رسد بکارگیری مؤثر منابع انسانی مزیت رقابتی قابل توجهی به سازمان بدهد، لذا بعد منابع انسانی می بایست بطور کامل با فرایند برنامه ریزی استراتژیک عجین شود (گست، 987،ص 512).مفهوم یکپارچگی (= عجین شدن) سه جنبه دیگر (نیز) دارد : یکپارچگی یا "پیوستگی" تدابیر و اقدامات منابع انسانی به منظور تکمیل یکدیگر و کمک به دستیابی به اهداف استراتژیک، باطنی کردن اهمیت منابع انسانی توسط مدیران خط (یک نوع سیستم مدیریتی است که در آن مدیران بصورت خطی پشت سر هم قرار دارند و اطلاعات و دستورات از مدیران بالا دست به ترتیب به مدیران زیر دست انتقال می یابد و تقاضاها مسیر بالعکس را طی می کنند)، و سوم، عجین شدن کلیه کارگران با تجارت به منظور بالا بردن حس تعهد و یا "شناخت علاقه " به سازمانشان . اولین موضوعی که در اینجا مطرح می شود این است که اگر این شکل های یکپارچگی به اجرا در آیند ، کارگران همکاری بیشتری خواهند کرد ، انعطاف پذیرتر خواهند شد و تمایل بیشتری به پذیرش تغییر خواهند داشت و ، در نتیجه ، برنامه های استراتژیک سازمان احتمالاً با موفقیت بیشتری اجرا خواهد شد یا نه . در این بخش ما ماهیت ارتباط یک عنصر ،یکپارچگی، ارتباط برنامه ریزی استراتژیک و مدیریت منابع انسانی را مورد بررسی قرار میدهیم . این رویکرد در باره ی مدیریت استراتژیک منابع انسانی ، الگوی تطابق(Matching) نام دارد ( نامیده می شود)، ما همچنین دیدگاه جایگزین دیگری را – با عنوان الگوی " مبتنی برمنابع" – مطالعه می کنیم .
الگوی مطابقت مدیریت استراتژیک منابع انسانی فرضیه ی بنیادین این الگوی پر نفوذ این است که کشورهایی که در نیمکره ی غربی دستمزد بالا پرداخت می کنند تنها می توانند مزیت رقابتی را از طریق پذیرفتن استراتژی " هزینه ی پایین" یا "افتراق" که توسط مایکل پورتر ( 1980، 1985، 1990) مطرح گردید بدست بیاورند. در ضمن ، استراتژِی رقابتی پورتر شامل مجموعه ی منحصر به فردی از سوی کارگران یا " رفتارهای نقش آفرین مورد نیاز " و استراتژی خاص مدیریت منابع انسانی است که ممکن است موجب بوجود آمدن یا تقویت الگوی منحصربه فردی از رفتار شود ( شولر Schuler و جکسون Jackson، 1987؛ کاپلی و سینگ ، 1992). بنابر این ، انجام مدیریت استراتژیک منابع انسانی با چالش مطابقت فلسفه ، تدابیر، برنامه ها، اقدامات و فرایندها در ارتباط است( شکل 3-2 را ببینید)، بصورتی که رفتارهای نقش آفرین مختلف کارمند که متناسب با هریک از استراتژی های رقابتی باشد را تحریک و تقویت کند (شولر1989). به همین صورت، هر نوع استراتژی رقابتی مایلز و اسنو (1984) – اعم از "مدافع" ، "اکتشاف کننده" و "تحلیلگر" – نیازمند این خواهند بود که تدابیر و اقدامات مدیریت منابع انسانی سازمان بصورتی باید تنظیم و اداره شود که متناسب با هر نوع استراتژی خاص باشد.
چاپ و انتشار کتاب فومبران Fombrun و همکارانش (1984) تحت عنوان "مدیریت استراتژیک منابع انسانی" علاقه ی زود هنگامی را به الگوی "مطابقت" بوجود آورد. فصل مربوط به چارچوب دوانا Devanna و همکارانش در این کتاب چنین استدلال می کرد که سیستم (نظام) های منابع انسانی و ساختار سازمانی باید به طریقی اداره شود که با استراتژی سازمانی هماهنگ باشد (ص37).این استدلال شبیه تمییز شاندلر (1962) بین استراتژی و ساختار و مشابه با اصل وی است که غالباً می گفت ساختار بعد از استراتژی است. در الگوی دواناو همکارانش، استراتژی و ساختار مدیریت منابع انسانی پشت سر هم می آیند و از هم تغذیه می کنند و تحت تاثیر نیروهای محیطی قرار می گیرند (شکل 5-2). این الگوی پایه، "اسکلت تئوری" مدیریت استراتژیک منابع انسانی را تشکیل می داد (باکسل Boxall، 1992).ایده ی "تناسب" بین استراتژی رقابتی خارجی و استراتژی مدیریت منابع انسانی داخلی، مهم ترین اصل الگوی مدیریت منابع انسانی ارائه شده توسط بیر Beer و همکارانش می باشد (شکل 3-1 را ببینید). نویسندگان بر تجزیه و تحلیل ارتباطات بین دو استراتژی و بر اینکه چگونه هر استراتژی اهداف و محدودیت هایی را برای استراتژی دیگر فراهم می کند تاکید دارند. باید بین استراتژی رقابتی و استراتژی مدیریت منابع انسانی داخلی تناسب وجود داشته باشد و نیز وجود تناسب میان عناصر استراتژی مدیریت منابع انسانی ضروری است (بیر و همکاران ، 1984، ص 13). هر گونه ناهماهنگی در اقدامات مدیریت منابع انسانی داخلی احتمالاً منجر به " تضاد و ابهام نقش خواهد شد که ممکن است با عملکرد فردی و کارایی سازمانی تداخل داشته باشد"(شولر، 1989، ص 164).
دانلود پاورپوینت کلیاتی درباره مدیریت ا ستراتژیک منابع انسانیمدیریت منابع انسانی را نمی توان بعنوان یک موضوع صنفی مستقل و تنها فرض کرد . از نظر استراتژیکی آن باید از استراتژی صنفی (بازار گرای) سازمان نشات بگیرد و به آن وابسته باشد( ذکر شده در باکسل، 1992، ص 66)
محدودیت های الگوی مطابقت
الگوی مطابقت را می توان از دو جنبه ی مفهومی و تجربی مورد نقد و بررسی قرار داد. از نظر جنبه ی نخست، مفهومی، الگوی مطابقت مبتنی برنگرش منطقی تصمیم گیری استراتژیک برپایه ی زمینه های کاملاً روشن ومشخص و امور برنامه ریزی ، انتخاب و انجام می باشد. یعنی ، استراتژی مرتبه ی سوم یا "داخلی" – یک رویکرد با دقت طراحی شده در مورد چگونگی استقرار ، پیشرفت ، تحریک و کنترل افراد- برگرفته از استراتژی مرتبه ی اول یا " خارجی " – رویکرد منتخب رقابت در بازار – می باشد. به عبارت دیگر ، فرض آن براین است که کنترل کنندگان سازمان بطور منطقی عمل می کنند. اما، همانگونه که بسیاری از نظریه پردازان منتقد سازمانی تصدیق می کنند، تصمیمات استراتژیک لزوماً مبتنی بر برون داد محاسبه ی منطقی نیستند . این فرض که استراتژی در سطح تجارت و استراتژی مدیریت منابع انسانی دارای چنین رابطه ی منطقی خطی می باشد، با توجه به پژوهش وایتینگتون Whittington در سال 1993 در باره ی استراتژی ، محل تردید و قابل بحث است . الگوی دو محوری وی دارای چهار نگرش در باره ی استراتژی است: "کلاسیک"، "تکاملی"،"فرایندی"و نظام مند – که به وسیله ی آن مفهوم همسو کردن استراتژی تجارت و استراتژی مدیریت منابع انسانی را پیچیده می سازد. وقتی نویسندگان به اظهارات اصولی در باره ی اینکه مدیریت منابع انسانی باید با استراتژی تجارت " تناسب " داشته باشد ایراد می گیرند ، چه نگرشی در مورد استراتژی پذیرفته می شود؟
همانگونه که لگی Legge (1995) تاکید می کند، ایده ی تطبیق استراتژی تجارت و استراتژی مدیریت منابع انسانی تنها در مورد رویکرد " کلاسیک" به استراتژی صادق است ( هدف غایی سود دهی است و برنامه ریزی استراتژیک منطقی و از بالا به پایین وسیله ای برای دستیابی به آن (هدف) است). بنابراین عمل مطابقت آگاهانه خط مشی مدیریت منابع انسانی با استراتژی تجارت فقط در صورتی مرتبط است که یکی نگرش کلاسیک منطق گرا در باره ی استراتژی را بپذیرد(ص103). به نظر می رسد الگوی " فرایند تصمیم" و الگوی "فرایند سیاسی" رویکرد ثمر بخش تری را در باره ی تصمیم گیری استراتژیک ارائه دهند. طرفداران این دو الگو استدلال می کنند که عقلانیت مدیریتی به علت نبود اطلاعات ، وقت، " و توانایی فهم " محدود می شود و ، با افزایش قلمرو مدیریت ، مدیریت فرایندی بسیار رقابتی می شود ، که در آن مدیران برسر منابع ، موقعیت و قدرت به شدت رقابت می کنند ، بجای نگرش به گزینه های استراتژیک به عنوان نتیجه ی تصمیم گیری منطقی ، جانسون Johnson (1987) اینگونه نظر خود رابیان می دارد که :
وجه مشخصه ی تصمیمات استراتژیک هیاهوی سیاسی زندگی سازمانی با شیوع بالای چانه زدن ، سبک و سنگین کردن هزینه ها و سودهای یک گروه ذینفع دربرابر گروه دیگر می باشد، که همه ی آنها به هنگام فقدان قابل توجه روشنی و وضوح می باشد که براساس تاثیرها و اهداف محیطی مورد بررسی قرار می گیرند ( ذکر شده در پورسل ، 1989، ص72) .
مسئله ی دوم در باره ی اعتبار و سندیت تجویزی این الگوست. برخی از نظریه پردازان مدیریت منابع انسانی این سوال را مطرح کرده اند که در دوران آشوب بازار و بحران مالی که تمایل مدیریت صنفی برای افزایش سود دهی با استفاده از کوچک کردن شرکت، تصمیم گیری در مورد تمرکز زدایی و به کارگیری نتایج عملکردی سخت تر در سطح واحد، آیا استعاره "تناسب" ضرورتاً هدف مطلوب برای دستیابی است یا نه. همان گونه که پورسل (1989، 1995) استدلال می کند، این ، به نوبه ی خود، روندهای مشابه در مدیریت منابع انسانی و استراتژی های روابط صنعتی را ترغیب و تشویق می کند. یک شرکت چند بعدی که به دنبال کسب درآمد، جمع سرمایه و کوچک کردن شرکت است، ممکن است به طور منطقی یک سری استراتژی مدیریت منابع انسانی دانلود پاورپوینت کلیاتی درباره مدیریت ا ستراتژیک منابع انسانی
مالی استراتژی صنفی امکان پذیر است . اما ذکر این نکته حائز اهمیت است که شرکت هایی که یک الگوی کنترل مالی را می پذیرند، اساساً میانگین صنعت را اجرا نمی کنند و در نتیجه بازارهای سرمایه ای با دید مثبتی به آنها نگاه می کنند . با ادامه ی دهه ی 1990 که درآن اقدامات مالی مهم کوتاه مدت در بازارهای سرمایه ای انگلیسی – آمریکای شمالی انجام می گرفت ، این روند پذیرش ارزش های غیر اقتصادی و لمس ناپذیر(= غیر عینی ) را ویژگی خاص الگوی مدیریت منابع انسانی " نرم" بعنوان بخشی از استراتژی صنفی نامحتمل می سازد. مفاهیم ضمنی تحلیل قاطع پورسل (1989) از الگوی یکپارچگی این است که، هر چه مدیران تحت تاثیر الگوی پیشرونده ی مدیریت منابع انسانی قرار می گیرند، " تمایلات ساختاری " متناقض در محل کار وجود دارند که مدیرانی را که این الگو را اجرا می کنند محدود می سازد. در ضمن الگوی مطابقت اصولاً " واحد گرا" است و تمایل دارد چنین فرض کند که کارگران مشکل آفرین نیستند و با درک مدیریت از رفتارهای نقش آفرین مورد نیاز هماهنگ هستند. طرفداران تناسب کامل بین استراتژی های تجارت و مدیریت منابع انسانی تمایل دارند واقعیات محل کار و نیز این امکان را که کارگران و اتحادیه هایشان ممکن است برنامه ریزی استراتژیک را تحت تاثیر قرار دهند نادیده بگیرند( باکسل ،1992،1996).
در بخش دوم بحث ، تجربی ، دو فرضیه ی مرتبط وجود دارد: فرضیه ی نخست می پرسد آیا استراتژی های مدیریت منابع انسانی در واقع مرتبط با استراتژی تجارت هستند یا نه ؛ سوال دوم می پرسد آیا سازمان هایی که موفق به دستیابی به " تناسب کامل " می شوند، در واقع عملکرد بهتری را تجربه می کنند یا نه. در بخش های بعدی در این فصل به سوال دوم و سوال چالش برانگیزتر خواهیم پرداخت . تا جایی که به سوال تجربی نخست مربوط می شود ، روشن است که هم پژوهش مبتنی بر کاوش و هم مطالعات موردی، تنها از الگوی مطابقت حمایت تحربی محدود به عمل آورده اند (باکسل،1996،1992؛لگی،1995). مطالعه کاوشی جکسونJackson و همکارانش (1989)در باره ی 267 شرکت ،مقداری حمایت از این موضوع را نشان داد که شرکت هایی که به دنبال استراتژی نوآوری هستند، می کوشند اقدامات مدیریت منابع انسانی را برای کارگرانی که به طور گسترده با آن فشار هماهنگ هستند گسترش دهند، اما اقدامات مدیریت منابع انسانی با فن آوری ، بخش صنعتی، اندازه و ساختار سازمان و وحدت محل کار تغییر می کرد( ذکر شده در باکسل،1992، ص67). این مطالعه الگوی مطابقت مدیریت استراتژیک منابع انسانی را رد نمی کند ، اما " پاسخ های بسیار اندکی ارائه می دهد" .(جکسون و همکاران،1989، ص 782).
مارگینسون Marginson و همکاران (1993) در یک مطالعه ی پژوهشی از شرکت های بزرگ بریتانیا موفق به یافتن ارتباط روشن بین استراتژی مدیریت منابع انسانی و استراتژی تجارت نشدند. به همین صورت، مطالعه ی پورسل و آلستراند (1994) در باره ی شرکت های چند بعدی نشان داد که موضوعات مدیریت منابع انسانی بندرت در تدوین استراتژی های صنفی مورد توجه قرار می گیرند. مطالعه ی پژوهش داونی Downie و کوتز Coates (1994) در مورد شرکت های کانادایی گزارش داد که مدیریت منابع انسانی تا اندازه ای از اهمیت استراتژیک بیشتری برخوردار است . مطالعه نشان داد که مدیران منابع انسانی کانادا غالباً بیرون از حلقه ی تصمیم گیری هستند. مطالعه ی پژوهشی پک Peck (1994) در باره ی روابط بین استراتژی ، خط مشی های منابع انسانی و رابطه ی استخدامی در 45 شرکت آمریکایی نتیجه گیری کرد که روابط بین این سه " پیچیده تر از آن است که قبلاً تصور می شد" (1994، ص 729 ) . مطالعه ی موردی کارخانجات فولاد سازی آمریکا توسط آرتورArthur (1992) شواهدی از وجود تناسب بین استراتژی تجارت کم هزینه و اقدامات مدیریت منابع انسانی در جهت کاهش هزینه ها را ارائه کرد ، اما ارتباطات صحیح نبودند (پفر Pfeffer،1994، ذکر شده در باکسل، 1996، ص63). با مرور نوشتجات در این زمینه ، روشن شد که استعاره تناسب هم از نظر مفهومی و هم تجربی ، گمراه کننده بوده است . نتیجه این است که همسو کردن تجارت و استراتژی های مدیریت منابع انسانی فرایند پیچیده ای است و ما فاقد اطلاعات جزئی ارائه شده توسط مطالعات موردی طولی برای اثبات رابطه بین استراتژی تجارت و استراتژی مدیریت منابع انسانی هستیم . ما اکنون به رویکرد دوم در باره ی مدیریت استراتژیک منابع انسانی، الگوی مبتنی برمنابع ، می پردازیم .
دانلود پاورپوینت کلیاتی درباره مدیریت ا ستراتژیک منابع انسانیاستراتژیک صنعت فصل مشترک دارند و آن با تغییرات موجود در مجموعه عوامل استراتژیکی مربوطه تغییر می یابد. چارچوب کاری آمیت و شوماکر مفید است چون آن ماهیت جنبشی استراتژی را تشخیص می دهد و وجود قدرت و تضاد در شکل دهی (و بطور بالقوه تابع قرار دادن) استراتژی را مورد توجه قرار می دهد. آنها چنین بیان می دارند که : به علت عدم اطمینان، پیچیدگی و تناقض (هم در داخل و هم در خارج شرکت)، شرکت ها از سرمایه های اصلی استراتژیک مختلف استفاده خواهند کرد، بی آن که هیچ یک از این مجموعه ها ثابت شود که مطلوب یا به راحتی قابل تقلید باشند. در بهترین حالت، مدیران می توانند راه حل های ابتکاری (از خود) ارائه کنند که امر هدایت بین تعداد زیادی از تمایلات شناختی و عاطفی خاص افراد و سازمان ها را انجام دهند (1993، ص 44).
کاپلی Cappelli و سینگ Singh (1992) در رویای "ازدواج" آتی بین استراتژی تجارت و استراتژی مدیریت منابع انسانی مبتنی بر شناخت متقابل مزیت رقابتی پایداری که کارمندان ماهر به طور بالقوه برای سازمان های غیروابسته به صنایع سنگین ایجاد می کنند، هستند. کاپلی و سینگ به توضیحات خود ادامه می دهند و می افزایند که، این به معنای آن است مزیت رقابتی از منابع ارزشمند و خاص شرکت که تقلید آنها دشوار است ناشی می شود (ص 186). کاپلی و سینگ استدلال می کنندکه اهمیت استراتژیک مدیریت منابع انسانی، زمانی است که متخصصین منابع انسانی، با افزایش دادن مهارت های ارزشمند و غیرقابل انتقال، ثابت می کنند چگونه منابع انسانی تاثیر مثبتی بر عملکرد طولانی مدت سازمانی می گذارند. به همین ترتیب، کاموچی (1996) استدلال می کند که وقتی دو بعد "توانمندی های منابع انسانی" و "توانمندهای اصلی شرکت". با هم هماهنگ می شوند ارزش کامل در این تکوین قابل فهم است (ص 226).
دانلود پاورپوینت کلیاتی درباره مدیریت ا ستراتژیک منابع انسانی
مسئله ی دیگر در باره ی الگوی مبتنی بر منابع مدیریت استراتژیک منابع انسانی ریشه در پذیرش ضمنی نگرش واحد محل کار غیر صنعتی دارد ، که در آن اهداف مشترک هستند و میزان اطمینان بالاست. همانگونه که موضوع در باره ی الگوی مطابقت صحت دارد، حامیان نگرش مبتنی بر منابع مدیریت استراتژیک منابع انسانی بخش های متغیر وحدت تجاری محل کار را در معادله ی استراتژیک حذف می کنند. اما نویسندگان معمولاً اهمیت مشارکت کارکنان در فرایند کار ، دانش و مهارت ها ، تشریک مساعی، رهبری پیشگامانه، تشویق نوآوری و تحریک فزایند های یادگیری را می دانند و ، بر خلاف رویکرد مطابقت، آن الگوی جنبشی استراتژی است . تئوری جامع مدیریت استراتژیک منابع انسانی ، علایق تعدد گرا و متحد کارگر در میان رابطه ی داخلی شرکت می باشد. همانطور که باکسل (1996) اظهار می دارد ما باید تئوری کامل روابط استخدامی را در تئوری مدیریت استراتژیک منابع انسانی بگنجانیم .(1996،ص68).
سرانجام،چه حمایت تجربی برای الگوی مبتنی برمنابع مدیریت استراتژیک منابع انسانی وجود دارد؟ تا این تاریخ، نوشتجات گزارش می دهد که مطالعات تجربی از این الگوی مدیریت استراتژیک منابع انسانی عقب افتاده اند . در ارتباط با موضوع حمایت تجربی ، ناندا (1996) مشاهده ی مرتبطی انجام داده است : "در حالی که تجزیه و تحلیل در سطح تئوری کلان پیچیده و غامض بوده است، آن تا اندازه ای مورد حمایت شالوده های تئوری خرد از یک طرف و تأئیدیه های تجربی از طرف دیگر قرار نگرفته است " (ناندا، 1996، ص 97).
فرضیه ی بنیادین رویکرد مبتنی بر منابع و مدیریت استراتژیک منابع انسانی این است که مزیت رقابتی پایدار یا عملکرد بالای میانگین ناشی از آموزش در محل کار می باشد : "آن توانایی شرکت برای یادگیری سریع تر و برای بکارگیری آموزش آن به صورت مؤثرتر از رقیبانش است، که مزیت رقابتی به آن می بخشد (هامل و پراهاتد Prahatad، 1993، ذکر شده توسط باکسل، 1996، ص 65).
این اگر جزء اساسی مدیریت استراتژیک منابع انسانی نباشد، آموزش و پیشبرد کارکنان را امری حیاتی می سازد. اما در بریتانیا و کانادا سابق ی کلی آموزش در محل کار "غم انگیز" است. آشلون Ashlon و فلستد Felstead (1995) اظهار می دارند که هیچ گونه مدرک نظام مندی از دگرگونی فعالیت آموزشی در شرکت های بریتانیایی وجود نداشته است. همچنین، مدیریت های انگلیسی – آمریکای شمالی تاکید بیشتری بر استخدام غیراستاندارد و کاهش هزینه های کارگری داشته اند و ، به طور آشکار یا ضمنی، تاکیدی بر امنیت استخدامی نداشته اند، که این امر حاکی از پذیرش محدود رویکرد مبتنی بر منابع است که در مورد مدیریت منابع انسانی سازگار می باشد (باکسل، 1996). در کان
