ساخت پاوپوینت با هوش مصنوعی
کم تر از 5 دقیقه با هوش مصنوعی کافه پاورپوینت ، پاورپوینت بسازید
برای شروع ساخت پاورپوینت کلیک کنید
شما در این مسیر هستید :خانه / محصولات / Powerpoint / دانلود پاورپوینت اطلاعاتی درباره مبانی سازمان و مدیریت (کد16792)
سفارش انجام پاورپوینت - بهترین کیفیت - کم ترین هزینه - تحویل در چند ساعت 09164470871 ای دی e2proir
دانلود پاورپوینت اطلاعاتی درباره مبانی سازمان و مدیریت (کد16792)
شناسه محصول و کد فایل : 16792
نوع فایل : Powerpoint پاورپوینت
قابل ویرایش تمامی اسلاید ها دارای اسلاید مستر برای ویرایش سریع و راحت تر
امکان باز کردن فایل در موبایل - لپ تاپ - کامپیوتر و ...
با یک خرید میتوانید بین 342000 پاورپینت ، 25 پاورپوینت را به مدت 7 روز دانلود کنید
هزینه فایل : 105000 : 54000 تومان
فایل های مشابه شاید از این ها هم خوشتان بیاید !!!!
توضیحات محصول دانلود پاورپوینت اطلاعاتی درباره مبانی سازمان و مدیریت (کد16792)
دانلود پاورپوینت اطلاعاتی درباره مبانی سازمان و مدیریت
دانلود پاورپوینت اطلاعاتی درباره مبانی سازمان و مدیریت
عنوان های پاورپوینت اطلاعاتی درباره مبانی سازمان و مدیریتعبارتند از :
فصل 1- مدیریت و کارآفرینی
فصل 2- نظریه های سازمان و مدیریت (سیر رهیافت های علمی به مدیریت)
فصل 3- خلاقیت و نوآوری
فصل 4- تصمیم گیری و حل مساله
فصل 5- مبانی برنامه ریزی
فصل 6- برنامه ریزی و مدیریت راهبردی
فصل 7- عناصر و مفاهیم سازماندهی
فصل 8- سازماندهی و طراحی سازمان
فصل 9- هماهنگی
فصل 10- مدیریت منابع انسانی
فصل 11- مدیریت بازار و بسیج منابع سازمانی
فصل 12- مبانی رهبری
فصل 13- هدایت از طریق انگیزش
فصل 14- هدایت از طریق ارتباطات
فصل 15- مبانی کنترل
فصل 16- مدیریت بحران و سیستم های کنترل راهبردی
اطلاعاتی درباره مبانی سازمان و مدیریت
دانلود پاورپوینت اطلاعاتی درباره مبانی سازمان و مدیریت
فهرست
فهرست
فهرست
اهداف فصل
مقدمه
مقدمه
مساله یابی
مساله یابی
دانلود پاورپوینت اطلاعاتی درباره مبانی سازمان و مدیریت
رویه مستقیم
رویه مستقیم
رویه مستقیم
رویه های غیر مستقیم
رویه های غیر مستقیم
رویه های غیر مستقیم
رویه های غیر مستقیم
مساله یابی غیر رسمی
انواع مساله و تصمیم گیری
انواع مساله و تصمیم گیری
تصمیمهای برنامه ریزی شده
تصمیمهای برنامه ریزی شده
تصمیمهای برنامه ریزی نشده
تصمیمهای برنامه ریزی نشده
موقعیت های تصمیم گیری
موقعیت های تصمیم گیری
موقعیت های تصمیم گیری
موقعیت های تصمیم گیری
موقعیت های تصمیم گیری
موقعیت های تصمیم گیری
فراگرد منطقی حل مساله
فراگرد منطقی حل مساله
مرحله اول : شناسایی وضعیت
تعریف مساله
تعریف مساله
تعیین اهداف مساله
تعیین اهداف مساله
تعیین اهداف مساله
تشخیص علل
تشخیص علل
مرحله دوم : راه حل یابی
مرحله سوم : ارزیابی و انتخاب
مرحله سوم : ارزیابی و انتخاب
مرحله سوم : ارزیابی و انتخاب
مرحله سوم : ارزیابی و انتخاب
مرحله چهارم : اجرای تصمیم و پی گیری آن
مرحله چهارم : اجرای تصمیم و پی گیری آن
مرحله چهارم : اجرای تصمیم و پی گیری آن
مرحله چهارم : اجرای تصمیم و پی گیری آن
برنامه ريزي
اولويت برنامه ريزي
فلسفه برنامه ریزی
ضرورت برنامه ریزی
تعریف برنامه ریزی
هدف های برنامه ریزی
انواع برنامه ریزی
برنامه ریزی اساسی
برنامه ریزی اجرایی
برنامه ریزی تخصصی
دیدگاههای متداول در برنامه ریزی
ديدگاه هاي متداول در برنامه ريزي
ديدگاه هاي متداول در برنامه ريزي
ديدگاه هاي متداول در برنامه ريزي
گامهاي عمده اي كه در برنامه ريزي بايد برداشت
گامهاي عمده اي كه در برنامه ريزي بايد برداشت
تعريف برنامه
سلسله مراتب برنامه ها
سلسله مراتب برنامه ها
برنامه هاي عملياتي خود به دو دسته تقسيم مي شود:
انواع برنامه ها
الف:اهداف دوربرد يا ماموريتها
ب.اهداف كوتاه مدت
تعريف هدف
عوامل هدف
هدف گذاري
راههاي مختلف تعيين هدف كوتاه مدت
ج.استراتژي
د.تعيين خط مشيها وسياستها
ويژگيهاي خط مشي
انواع سياستها (خط مشي ها)
انواع سياستها (خط مشي ها)
ه. رويه
روش ها
بودجه
اصل تعهدات نسبت به تصميمها
مفهوم ضمني اصل تعهدات
تعريف پروژه
انواع طراحي واحد هاي سازماني
1- انواع طراحي واحد هاي سازماني بر مبناي نگرش سنتي
مثال: ساختار سازماني وظيفه اي
مثال: ساختار سازماني بر اساس كالا
دانلود پاورپوینت اطلاعاتی درباره مبانی سازمان و مدیریت
مثال: توزيع جغرافياي
مثال: زمانبندي
2- انواع طراحي واحد هاي سازماني بر مبناي نگرش جدید (نگرش پویا و استفاده از الگوهای ترکیبی)
تکه ها و قسمت های اتفاقی از فایل اطلاعاتی درباره مبانی سازمان و مدیریت
با مروری بر میراث به جا مانده از سیر تکوین نظریه های مدیریت، می توان چهار مجموعه عمده رهیافت های ذیل را متمایز ساخت:
رهیافت های سنتی- که بر ارائه اصول جهان شمول برای کاربرد در وضعیت های گوناگون، تاکید دارند.
رهیافت های منابع انسانی- که بر تامین نیازهای انسانی، ایجاد گروه کاری و توجه به نقش عوامل اجتماعی در محیط کار تاکید دارند.
رهیافت های کمی(علم مدیریت)- که بر اهمیت استفاده از فنون ریاضی برای حل مسائل مدیریتی تاکید دارند.
رهیافت های سیستمی و اقتضایی- که بر ضرورت اتخاذ دیدگاه سیستمی و تفکر اقتضایی در تحلیل مسائل مدیریتی تاکید دارند و تعهدات جاری نسبت به کیفیت و عملکرد عالی را مورد توجه قرار می دهند( شرمرهورن، 1996، ص28).
فهرست
اهداف فصل
مقدمه
تعریف خلاقیت
اهمیت خلاقیت
ارتباط خلاقیت و برنامه ریزی
موانع خلاقیت
نوآوری در سازمانهای یادگیرنده
فهرست
دانلود پاورپوینت اطلاعاتی درباره مبانی سازمان و مدیریت
راههای افزایش این مهارت
تفکر در مجموعه دستاوردهای بشری اعم از هنر٬ ادبیات، فلسفه، تجهیزات و وسایلی که زندگی بشر قرن بیستم.
نوآوری در مسیر رشد ذهنی
پردازش و ارائه نظریه ها
جالب ترین نوع نوآوری بشر
هربرت فوکس
جرج سیدل
اریک فروم
ابراهام مزلو
کایزر
جمع بندی
تداوم حیات سازمان و قدرت بازسازی آنها
تداوم حیات سازمانها به قدرت بازسازی آنها بستگی دارد؛ این بازسازی از طریق هماهنگ كردن اهداف با
وضعیت روز واصلاح وبهبود روشهای تحقق این اهداف انجام شود؛
از دور بیرون رفتن سازمانهای غیر خلاق
تاثیرات تغییرات محیط بر سازمان
ارتباط خلاقیت با تفکر و یافتن راهها
خلاقیت کافی نیست بلکه فکر باید به عمل در آید.
استفاده از فکرهای جدید در تنظیم برنامه
موفقیت نهایی سازمان
مقدمه
همه مدیران با فراگرد تصمیم گیری سر و کار دارند؛ زیرا حرفه آنها چنین اقتضا می کند . با وجود این، بیشتر آنان از تحلیل اینکه چگونه یک تصمیم را اتخاذ می کنند، ناتوانند، همان گونه که یک بازیکن حرفه ای الزاما نمی تواند چگونگی گردش بازوانش را هنگام دانلود پاورپوینت اطلاعاتی درباره مبانی سازمان و مدیریت
برای آگاهی از وجود مساله در سازمان، مجموعه ای از روشها به صورت رسمی و غیر رسمی به کار می روند .
فراگرد مساله یابی
مساله یابی رسمی
در مجموعه روشهای رسمی مساله یابی، از یک رویه مستقیم و سه رویه غیر مستقیم استفاده می شود :
رویه مستقیم
در رویه مستقیم، مدیر خودش از بروز اتفاقات ذیل، به وجود مساله پی می برد :
الف) تغییر روند های قبلی – نظیر بر هم خوردن الگوی عملکرد قبلی سازمان، برای مثال کاهش فروش امسال نسبت به سال قبل؛ یا افزایش ناگهانی هزینه ها؛ یا جابه جایی بیش از حد کارکنان و یا مدیران رده بالا؛ به طوری که تعیین استاندارد های جدید برای عملکرد واحد ضرورت یابد .
رویه مستقیم
در رویه مستقیم، مدیر خودش از بروز اتفاقات ذیل، به وجود مساله پی می برد :
ب) انحراف از برنامه تنظیم شده- نظیر کاهش سطح سود به کمتر از میزان پیش بینی شده؛ یا افزایش هزینه یک واحد از بودجه پیش بینی شده؛ یا برآورده نشدن انتظارات مدیر .
رویه مستقیم
ج) پیشی گرفتن رقبا- سازمان رقیب ممکن است با اتخاذ یک رویه عملیاتی جدید سهم بشتری از بازار را به خود اختصاص دهد . در این صورت مدیر مجبور خواهد شد رویه های عملیاتی سازمان خود را به روز در آورد؛ به این ترتیب عملکرد سازمانهای رقیب ممکن است برای مدیر مساله ایجاد کند .
رویه های غیر مستقیم
رویه های غیر مستقیم مساله یابی عبارتند از :
1- مساله یابی از طریق کارکنان- کارکنان به دو دلیل مسائل آتی را به مدیر گوشزد می کنند :
الف ) مدیر را مسئول و صلاحیت دار می دانند- کارکنان سازمان مدیر مستقیم خود را برای اطلاع از وجود مساله از هر کس دیگری صلاحیت دارتر می دانند ؛ از این رو بر مبنای تجربه های گذشته خود از طرح مساله برای مدیر ،مسائل یا نیازها را تشخیص داده و به مدیر ارائه می کنند .
رویه های غیر مستقیم
ب) گزارش کردن آن را وظیفه خود می دانند- کارکنان برای مصونیت خود از سرزنشهای آتی، مسائل و نیازهای آینده سازمان را شناسایی می کنند و به منزله یک وظیفه، به مدیر گزارش می کنند.
رویه های غیر مستقیم
2- مساله یابی از طریق مافوق ها- معمولا مدیران کارآمد بر فعالیتهای حوزه مدیریت خود اشراف دارند؛ البته کسب اطلاع دقیق از آنچه در خارج از حوزه مدیریت آنان می گذرد، به عهده آنان نیست . مدیران عالی موظفند که سایر مدیران را نیز از وجود مسائل یا نیازهای آتی، آگاه کنند .
رویه های غیر مستقیم
3- مساله یابی از طریق ارباب رجوع یا مشتری- مشتریان منابع اطلاعاتی خوبی برای پی بردن به وجود مساله، یا شناسایی نیازهای آینده سازمان هستند ؛ برای مثال هنگامی که مشتریان از تاخیر در تحویل کالا شکایت می کنند، می توان به وجود مساله دانلود پاورپوینت اطلاعاتی درباره مبانی سازمان و مدیریت
بخشی از ساخت سازمانی که فراگرد جریان اطلاعات را تنظیم می کند، مورد توجه بیشتری قرار می گیرد . تصمیمی که بر مبنای نود درصد اطلاعات و ده درصد قضاوت شهودی اتخاذ می شود، یک تصمیم خوب به شمار می آید ( وینر، 1948 ،ص 187 ) . جریان اطلاعات همانند جریان خون، نقشی اساسی در حفظ حیات و سلامت یک واحد سازمانی دارد ( استینر، 1969، ص 475 ) . هر وضعیت خاص، نیازمند به کارگیری روشی ویژه برای اتخاذ تصمیم است . به طوری که متمایز ساختن وضعیتهایی که می توان در آنها از تصمیمهای برنامه ریزی شده استفاده کرد، از وضعیتهایی که در آنها استفاده از تصمیمهای برنامه ریزی نشده ضرورت دارد، بسیار حایز اهمیت است همچنین لازم است وضعیتهای توام با عدم اطمینان و مخاطره از وضعیتهای توام با اطمینان باز شناخته شوند تا بتوان به نحو مقتضی و فراخور هر یک تصمیم گیری کرد .
تصمیمهای برنامه ریزی شده
تصمیم های برنامه ریزی شده، تصمیمهایی هستند که بر حسب عادت، قوانین، یا رویه های موجود اخذ می گردند . هرچند که این نوع تصمیمات هم برای حل مسائل ساده و هم برای حل مسائل پیچیده قابل استفاده هستند ؛ ولی هر چه تصمیمها نامنظم تر، جدید تر و از حیث نتایج، حائز اهمیت بیشتری باشد ( پیچیده تر باشند ) و تعهدات بیشتری را ایجاد کنند، اتخاذ آنها به صورت برنامه ریزی شده دشوار تر است ( راس، ص 219-220 ) .
هر گاه با مجموعه ای از مسائل تکراری سر و کار داشته باشیم که عوامل تشکیل دهنده آنها قابل تحلیل، پیش بینی و تعریف باشند، فراگرد اتخاذ تصمیم درباره آنها، قابل برنامه ریزی است .
تصمیمهای برنامه ریزی شده
در هر صورت تحلیل دقیق و مشخص کردن عوامل تشکیل دهنده مساله، به اتخاذ تصمیم های برنامه ریزی شده کمک می کند البته استفاده از تصمیم های برنامه ریزی شده آزادی عمل مدیران را محدود می سازد ؛ زیرا در این حالت خرده سیستم تصمیم گیری به جای مدیران، تصمیم می گیرد در عوض بهره گیری از تصمیم های برنامه ریزی شده، بخش مهمی از وقت مدیر را آزاد می کند تا به حل مسائل عمده تر بپردازد . برای مثال، تصمیم گیری در مورد نحوه برخورد با شکایتهای متعدد ارباب رجوع ( مشتریان ) وقت گیر و پر هزینه است؛ در این حالت اتخاذ یک خط مشی ساده مبنی بر « رسیدگی صرف به اعتراضات و شکایاتی که حداکثر تا دو هفته پس از انجام خدمت یا خرید کالا ارائه می شوند »، فراگرد رسیدگی به شکایات را تا حد قابل ملاحظه ای ساده می سازد .
تصمیمهای برنامه ریزی نشده
منظور از تصمیمیهای برنامه ریزی نشده، تصمیم ها یی است که در مورد مسائل غیر معمول و منحصر به فرد اتخاذ می شوند . اگر یک مساله به اندازه ای تکرار نشود که بتوان برای حل آن خط مشی ویژه ای تعیین کرد، باید به نحوه مقتضی و با اتخاذ تصمیم برنامه ریزی نشده برای حل آن اقدام کرد . همچنین هر گاه با توجه به اهمیت یک تصمیم، ضرورت داشته باشد که با آن به طور ویژه برخورد گردد، باید از تصمیم های برنامه ریزی نشده برای حل آن استفاده شود . در واقع اکثر مسائل عمده مدیریتی، مدیر را ناگزیر از اتخاذ تصمیم های برنامه ریزی نشده می سازند . البته وجود خط مشی های سازمانی مکتوب و غیر مکتوب، موجب تسهیل فراگرد تصمیم گیری می شود؛ زیرا بعضی از بدیلها را حذف می سازد یا حوزه تصمیم گیری را محدود می کند .
تصمیمهای برنامه ریزی نشده
مدیرانی که در سلسه مراتب سازمانی، در جایگاه بالاتری قرار می گیرند باید توان بیشتری برای اتخاذ تصمیم های برنامه ریزی نشده داشته باشند . در واقع برای مدیریت در سطوح بالاتر، قدرت اتخاذ تصمیمهای برنامه ریزی نشده اهمیت زیادی دارد ؛ زیرا در این سطوح مسائلی مطرح می شوند که حل آنها مستلزم اتخاذ تصمیمهای برنامه ریزی نشده است .
موقعیت های تصمیم گیری
موقعیت های تصمیم گیری
همان طوری که نمودار 3-4 نشان می دهد، همبستگی معکوس میان «عدم اطمینان» و «میزان اعتماد تصمیم گیرنده به تصمیم» وجود دارد ؛ به بیان دیگر هر چه یک مدیر نسبت به مبانی اطلاعاتی تصمیم خود مطمئن تر باشد، اعتماد او به موفقیت آن تصمیم بیشتر است . ناگفته نماند که رمز موفقیت در از بین بردن شرایط عدم اطمینان نیست ؛ زیرا این کار در عمل امکان پذیر نیست ؛ ولی مدیر می تواند با تلاش برای دستیابی به جایگاه قابل قبول و مناسبی در پیوستار میزان اطمینان، به موفقیت قابل توجهی نایل گردد ( کریتنر،1988،ص224) .
موقعیت های تصمیم گیری
موقعیت اطمینان- در وضعیت«اطمینان»، می توانیم پیش بینی کنیم که در آینده چه رخ می دهد. در این موقعیت،«اطلاعات موجود» دقیق، صحیح، کافی، و قابل اعتمادند؛ به طوری که به راحتی می توان وضعیت آینده را پیش بینی کرد و با اطمینان به اتخاذ تصمیم پرداخت.
موقعیت های تصمیم گیری
موقعیت مخاطره- در وضعیت «مخاطره»، میزان احتمال وقوع هر یک از نتایج ممکن، معین است؛ یعنی اطلاعات کامل موجود نیست و قابلیت پیش بینی کمتر است؛ ولی امکان تصمیم گیری بر اساس نتایج محتمل وجود دارد .
موقعیت های تصمیم گیری
موقعیت عدم اطمینان- در وضعیت«عدم اطمینان» میزان احتمال وقوع هر نتیجه ممکن، و حتی چگونگی و تعداد نتایج ممکن مشخص نیست؛ یعنی اطلاعات ما در مورد موضوع بسیار ناچیز است .
موقعیت های تصمیم گیری
البته مدیران سعی می کنند برای کارهایی که در آینده باید انجام شوند و اهدافی که باید کسب گردند، برنامه ریزی کنند و تصمیمهایی را اتخاذ نمایند؛ ولی گاهی در هنگام تصمیم گیری با «وضعیتی توام با جنبه های ناشناخته» مواجه می شوند که پیش بینی را بسیار دشوار می سازد. (استونر،1983،ص163)؛ برای مثال، تعیین«میزان تورم قیمتها در مدت سه سال آینده» یا تعیین «نحوه واکنش رقبادر برابر عرضه یک کالای جدید» بسیار مشکل است ( نمودار 4-4) .
میزان ابهام
میزان وضوح اطلاعات
موقعیت اطمینان موقعیت مخاطره موقعیت عدم اطمینان
نمودار4-4 میزان اطلاعات موجود در موقعیتهای متنوع تصمیم گیری
فراگرد منطقی حل مساله
به کارگیری هیچ کدام از روشهای تصمیم گیری،تضمین کننده صحت تصمیم های متخذه با آن روش نیست . برای دستیابی به راه حل های بهتر، باید از روشهای منظم تر، منطقی تر، و مدبرانه تر استفاده شود . فراگرد تصمیم گیری منطقی، همانند فراگرد برنامه ریزی استراتژیک مشتمل بر مراحل«تشخیص و تعریف مساله»، «جمع آوری و تحلیل اطلاعات در مورد مساله»، «یافتن و ساختن راه حل های بدیل»، «ارزیابی و انتخاب بهترین راه حل»، و «اجرای راه حل انتخاب شده» (نمودار6-4) .
ابتدا حل مساله با برنامه ریزی استراتژیک تفاوت دارد، ولی در فراگرد هر دوی آنها از روش منظمی استفاده می شود ( استونر، 1983، ص170) .
فراگرد منطقی حل مساله
مرحله اول : شناسایی وضعیت
فراگرد حل مساله باشناسایی مساله آغاز می شود . اولین کار مدیر، پیدا کردن عواملیاست که احتمالا در ایجاد مساله نقش داشته اند . مدیر همچنین باید عواملی را که احتمالا در تعیین راه حل نهایی موثرند، شناسایی کند، یک طرح پژوهشی جامع شناسایی وضعیت، باید مشتمل بر موارد ذیل باشد :
تعریف مساله؛
تعیین اهداف و شاخص های تصمیم؛
تشخیص علل؛
تعریف مساله
مساله عبارت است از چیزی که از توان سازمان برای رسیدن به هدف می کاهد؛ به دیگر سخن، مساله بر وضعیتی دلالت دارد که سازمان را از کسب اهدافش باز می دارد . تعریف دقیق مساله، یکی از مهمترین مراحل حل مشکل است . مدیر ممکن است در تعریف مساله با دشواریهایی مواجه گردد . بخشی از این دشواریها ناشی از آن است که گاهی حوادث و مسائل مورد توجه مدیران، خود آثار و نتیجه مسائلی اساسی تر و غالبترند؛ برای مثال، ممکن است که یک مدیر، «افزایش میزان استعفای کارکنان» را مساله اصلی بداند و به «افزایش میزان جا به جایی کارکنان»، به منزله یک مساله، توجه نکند؛ در حالی که اگر افرادی که استعفا می دهند، دانلود پاورپوینت اطلاعاتی درباره مبانی سازمان و مدیریت
بتواند در یک وضعیت دشوار، بامیزان معینی حقوق و مزایا کار کند؛
دارای تجربه کافی باشد؛
بتواند خود را با سایر افراد سازمان هماهنگ کند ؛
برای انتخاب فرد مناسب، ابتدا همه نیرو های داوطلب را با « باید های فوق» ارزیابی کرده، پس از حذف افرادی که با معیارهای مذکور منطبق نیستند، افراد باقیمانده را بر حسب «شایسته ها» ارزیابی می کنیم .
تعیین اهداف مساله
در صورتی یک راه حل موفقیت آمیز است که دستیابی به اهداف سازمانی را میسر سازد . البته هر چه راه حل مذکور برای دستیابی به اهداف موثرتر باشد، مناسبتر است . اگر مدیران به حل فوری و به موقع مساله نپردازند، ممکن است در آینده همان مساله حل نشده مشکلات جدیدی ایجاد کند و بر دشواری حل آن افزوده گردد . گاهی با پیدایش یک مساله، بهانه و فرصتی فراهم می شود تا دوباره به سازمان، سر و سامانی داده شود .
تشخیص علل
پس از مشخص شدن ویژگی های راه حل رضایت بخش، باید نحوه اجرای راه حل مذکور و چگونگی تحقق اهداف مورد نظر از اجرای آن، معین شود . مدیر باید شناخت دقیقی از مساله بدست آورد؛ به طوری که بتواند فرضیه هایی درباره علل آن تبیین کند؛ برای این منظور، پاسخگویی به سوالهای ذیل مفید خواهد بود :
بروز چه تغییراتی در داخل یا خارج سازمان، ممکن است در ایجاد مساله مورد نظر، نقش داشته باشد ؟
چه افرادی با مساله درگیرترند ؟
آیا افراد درگیر با مساله، برای روشن کردن و تشخیص وضعیت آن، از بینش و توانایی کافی برخوردارند ؟
تشخیص علل
آیا عملکرد خود این افراد، در ایجاد مساله موثر بوده است ؟
بر خلاف آثار و عواقب ایجاد مساله، علل به وجود آمدن آن به ندرت آشکار می گردد؛ از این رو، مدیران باید هوشیارانه مترصد کشف آنها باشند . افراد مختلف ممکن است غللبسیار متنوع و متفاوتی را برای یک مساله مد نظر قرار دهند، زیرا هر یک فراخور موولیتها و تجربه های خود،با دید خاصی به مساله مورد نظر، می نگرند . به هر حال ترتیب و تلفیق نظر های ابراز شده، برای دستیابی به یک تصویر واضحتر از یک مساله، به میزان قدرت، همت و پشتکار مدیران بستگی دارد .
مرحله دوم : راه حل یابی
معمولا اشتیاق به پذیرش و کاربرد اولین «راه حل عملی»، مدیر را از انتخاب بهترین راه حل «بدیل» باز می دارد؛ به هر حال وجود چند بدیل مطلوب، موجب مقاومت در برابر این وسوسه، برای حل سریع و بدون تامل مساله، می گردد و احتمال اتخاذ تصمیمهای موثرتر را افزایش می دهد؛ از این رو، هرگز نباید قبل از دستیابی کافی به راه حل های بدیل، به اتخاذ تصمیم های عمده مبادرت شود؛ زیرا حل مطلوب مسائل عمده در گرو یافتن بدیلهای ابتکاری و بدیع است . نکته قابل توجه آنکه، وسوسه ارزیابی راه حل های بدیل، در هنگام تنظیم و پی ریزی آنها- یعنی زمانی که هنوز خام و نارسند- معمولا مدیر را از ابداع بدیلهای پایدار و با ثبات، باز می دارد .
مرحله سوم : ارزیابی و انتخاب
پس از آنکه مدیر، مجموعه ای از بدیلهای مطلوب را ایجاد و جمع آوری کرد، باید آنها را از حیث نحوه اثر گذاری و کارکردشان در حل مساله ارزیابی کند . میزان اثر بخشی بدیلها را می توان با استفاده از دو معیار ارزیابی کرد :
اجرای هر راه حل بدیل، چقدر به حل مساله کمک می کند ؟
اجرای راه حل بدیل، با توجه به اهداف و منابع سازمکان، تا چه حد عملی و واقع بینانه است ؟
هر بدیل را باید با توجه به اهداف و منابع سازمانی ارزیابی کرد؛ زیرا ممکن است یک بدیل بسیار مطلوب، قابل اجرا نباشد؛ بدیهی است که در این صورت، آن بدیل کمترین ارزشی برای حل مساله ندارد؛
مرحله سوم : ارزیابی و انتخاب
برای مثال، اگر فروش زیاد باشد، ولی سود سیل نزولی بپیماید، ممکن است سازمان در صدد کاهش هزینه های جنبی برآید؛ ولی اگر هزینه ها، قبلا تاحد قابل ملاحظه ای کاسته شده باشند و کاهش بیشتر آنها به پایین آمدن کیفیت محصول بینجامد، استفاده از این بدیل، عملی و موثر نخواهد بود . بعلاوه، باید راه حل های بدیل را از حیث عوارض و آثار جانبی آنها در سازمان، مورد ارزیابی قرار داد؛ برای مثال، هنگام اجرای یک بدیل خاص، ممکن است مساله جدیدی به وجود آید؛ از این رو مدیر باید هنگام اجرای هر بدیل، موارد ذیل را در نظر بگیرد :
مرحله سوم : ارزیابی و انتخاب
میزان علاقه یا اکراه کارکنان، به اجرای برنامه های مورد نظر؛
بررسی تبعات اجرای بدیل مورد نظر و مقایسه آنها با تبعات عدم اجرای آن بدیل؛
در نظر گرفتن مشکالات عملی ناشی از اجرای هر بدیل .
برای مثال، هنگام تصمیم گیری درباره افزایش سرمایه، باید با سایر واحد های سازمانی تاثیر پذیر از این افزایش، مشورت شود؛ همچنین باید آثار این تصمیم بر عملکرد رقبا ارزیابی شود، و واکنش های احتمالی آنها پیش بینی گردد و مورد توجه تصمیمی گیرندگان قرار گیرد .
مرحله سوم : ارزیابی و انتخاب
همچنینی باید بدیلها را باتوجه به تاثیر آنها در انجام اقدامهای بایسته و اقدامهای شایسته ارزیابی کرد . ممکن است که مدیر با آزمودن یک یا چند بدیل در بخشهای مختلف سازمان، اقدام به انتخاب بدیل مناسب کند؛ ولی معمولا مدیران برای تعیین موثرترین بدیل، به دانش، تجربه، و توان قضاوت خود، اکتفا می کنند .
به هر حال «راه حل مناسب» بر مبنای میزان اطلاعات موجود در دسترس مدیر، قدرت قضاوت وی، و موازنه ای که مدیر میان متغیر های گوناگون برقرار می کند، انتخاب می شود ( آرچر، 1980، ص 30-37) .
مرحله چهارم : اجرای تصمیم و پی گیری آن
پس از انتخاب بهترین بدیل موجود، مدیر باید برنامه اجرای راه حل و نحوه رفع نیاز ها و مسائل اجرایی را (قبل از به کار گیری راه حل انتخاب شده) طرح ریزی کند . قبل از صدور دستور های مقتضی، اجرای راه حل انتخابی دشوار است؛ زیرا ابتدا باید منابع ضروری فراهم شوند و برای رفع نیازها و اجرای راه حل تخصیص داده شوند؛ سپس باید برنامه زمانبندی عملیات تنظیم شود؛ در مرحله بعد، باید مسوولیت اجرای هر کار به افراد مناسب واگذار گردد؛ آنگاه باید رویه ای برای گزارش گیری ادواری برقرار شود؛ تا سرانجام، آمادگی نیروها برای انجام اقدامهای اصلاحی مناسب ( در صورت بروز مسائل جدید) فراهم گردد . طی این فراگرد، امکان سنجش و ارزیابی دقیق برنامه اجرای راه حل را فراهم می سازد .
مرحله چهارم : اجرای تصمیم و پی گیری آن
موقعیتهای «مخاطره آمیز و توام با عدم اطمینان» شناسایی شده در مراحل اولیه ارزیابی راه حل ها را نباید فراموش کرد؛ این تمایل در انسان وجود دارد که مخاطره های احتمالی را پس از اخذ تصمیم، به دست فراموشی بسپارد. مدیر باید با صرف وقت اضافی برای بررسی مجدد تصمیم ها و پیامد های آنها، و تنظیم برنامه های تفصیلی، خود را برای برخورد با اینگونه مخاطره ها مهیا سازد .
پس از آن که مدیر همه اقدام های ضروری را برای مواجهه بابروز هر گونه مشکل و مساله احتمالی (در مراحل بعدی) به عمل آورد، اجرای طرح آغاز می گردد . اعتبار یک تصمیم یا راه حل، وابسته به آن است که قابل اجرا باشد .
مرحله چهارم : اجرای تصمیم و پی گیری آن
گاهی این تصور نادرست پیش می آید که با اتخاذ تصمیم، اجرای آن قطعی است؛ در حالی که اگر کارکنان مایل (یا قادر) به اجرای آن نباشند، آن تصمیم، تصمیمی مطلوب و موثر نخواهد بود .
مراحل اجرای یک تصمیم را باید با توجه به پاسخ سوالهای ذیل، هدایت و کنترل کرد :
آیا کار ها مطابق برنامه پیش می رود ؟
در نتیجه اجرای تصمیم، چه واکنش هایی در محیط داخلی و خارجی سازمان بروز می کنند ؟
مرحله چهارم : اجرای تصمیم و پی گیری آن
آیا کارکنان، مطابق انتظارات سازمان عمل می کنند ؟
پاسخ رفتاری و واکنش کارکنان در برابر تصمیم متخذه چیست ؟
همان طور که ملاحظه می شود، «تصمیم گیری» مستلزم طی فراگردی مستمر و چالش برانگیز برای مدیران است .
دانلود پاورپوینت اطلاعاتی درباره مبانی سازمان و مدیریت
انواع برنامه ریزی
الف- برنامه ریزی اساسی.
ب- برنامه ریزی اجرایی.
ج- برنامه ریزی تخصصی.
برنامه ریزی اساسی
1- تعیین ماموریتها وهدف های دور برد.
2- تفکیک ماموریتها به هدفهای کمی وکیفی کوتاه مدت،که این عمل را در اصطلاح هدف گذاری می نامند.
3- تعیین خط مشی ها یا سیاستها.
4- طرح ریزی وبرنامه ریزی اجرایی.
برنامه ريزي استراتژيك آينده را پيشگويي نمي كند ،ولي يك مدير را مي تواند در موارد ذيل ياري دهد.
الف.فائق آمدن مؤثر بر مقتضيات آتي
ب.ارائه فرصت بموقع ،براي تصحيح خطاهاي اجتناب ناپذير
ج.كمك به تصميم گيري درست در زمان مناسب
د.تمركز بر عواملي كه براي رسيدن به آينده ي مطلوب بايد انجام شود.
برنامه ریزی اجرایی
1- تهیه برنامه کوتاه مدت.
2- تعیین معیار های عملکرد موقعیت.
3- باز بینی و تعیین موارد انحراف.
4- تهیه برنامه جدید.
برنامه ریزی تخصصی
1- برنامه ریزی و کنترل تولید.
2- برنامه ریزی پرسنلی.
3-برنامه ریزی مالی.
3. برنامه ريزي تخصصي (برنامه ريزي در ساير وظايف مدريت)
الف.برنامه ريزي و كنترل توليد(مدريت توليد): عبارت است از تعيين ،تحصيل وتربيت كليه نيازمنديهاي لازم،براي توليد آتي محصولات وبراي تامين نيازهاي قابل پيش بيني يا غيرمتقربه جامعه وبازار. برخي از هدفهاي برنامه ريزي وكنترل توليد عبارتند از:1.هماهنگ كردن سفارشها وتاريخ تحويل با ظرفيت توليدي موجود ويا برعكس.2.به حداقل رساندن بيكاري كارگران وماشين آلات 3.آماده كردن مواد وابزار وقطعات در مواقع مورد لزوم ،4.به حداكثر رساندن گردش موجودي ،5.يكنواخت كردن مسير ساخت در تمام كارگاه ها ،6. فراهم كردن دستورالعمل براي كارهاي توليدي ،تا مديران و سرپرستان وقت خود را صرف سرپرستي وآموزش زيردستان كنند،نه كارهاي دفتري،7.با خبر نگهداشتن مديران و مسعولان از وضعيت موجود.
ب.برنامه ريزي پرسنلي (نيروي انساني): عبارت است از تعيين تعداد افرادي كه در سالهاي آينده براي تامين هدفهاي سازمان بايد انتخاب گردند ،آموزش ببينند،ترفيع يابند،بازنشسته يا اخراج شوند و مانند آن ،كه بر اساس آن تسهيلات و وسايل مورد نياز تخمين زده مي شود.
ج.برنامه ريزي مالي: عبارت است از تعيين ميزان وچگونگي منابع مالي ومتقابلا تعيين ميزان وچگونگي مصارف منابع مالي مذكور به منظور تامين هدفهاي موسسه و صاحبان وكنترل كنندگان آن.
دیدگاههای متداول در برنامه ریزی
1- برنامه ریزی بر مبنای هدف ونتیجه
2- برنامه ریزی براساس استثناء
3- برنامه ریزی اضطراری
ديدگاه هاي متداول در برنامه ريزي
1.برنامه ريزي(مديريت) بر مبناي هدف و نتيجه :
مديريت و برنامه ريزي بر مبناي هدف، براي تركيب اهداف فردي وسازماني به كار مي رود و بر اين عقيده استوار است كه مشاركت توأم رئيس ومرئوس در تبديل اهداف كلي به اهداف فردي ،تاثير مثبتي بر عملكرد كاركنان دارد.
ديدگاه هاي متداول در برنامه ريزي
2.برنامه ريزي براساس استثنا:
عبارت است از تعيين هدف ،تخصيص منابع وتعيين شاخصهاي عملياتي ،وواگذاري به ابتكار عمل معولان واحدها.
ديدگاه هاي متداول در برنامه ريزي
3.برنامه ريزي اضطراري:
عبارت است از پيش بيني و معين ساختن عكس العمل ها وپاسخ مناسب حوادث يا شرايط جديدي كه در اوضاع واحوال سازمان ممكن است اتفاق بيفتد.
گامهاي عمده اي كه در برنامه ريزي بايد برداشت
1. آگاهي از فرصت ها (مسائل ونيازها):
دانلود پاورپوینت اطلاعاتی درباره مبانی سازمان و مدیریت
گام دوم در برنامه ريزي،تعيين اهداف كوتاه مدت براي كل سازمان و براي تك تك واحد هاي آن مي باشد.اين اهداف ،نتايج مورد انتظار وزمان رسيدن به مواردي كه بايد مورد تأكيد قرار گيرد، معين مي كند وانچه را كه با به كارگيري استراتژي، خط مشي ها، رويه، قوانين، بودجه و برنامه زمانبندي بايد به دست ايد، مشخص مي كند. اهداف سازمان به ماهيت برنامه جهت مي دهد.
3.كسب اطلاعات كامل درباره ي فعاليت هاي مورد نظر:
دانستن فعاليتها يي كه بايد برنامه ريزي شود وتاثير آنها بر ساير فعاليتهاي داخلي و خارجي سازمان ،براي برنامه ريزي هوشيارانه ضروري است .
4.دسته بندي وتحليل اطلاعات :
هرجزعي از اطلاعات ،هم به طور مجزا وهم در ارتباط با كل آن،بررسي مي گردد.روابط ميان متغيرها شناسايي مي شود وداده ها ي مربوط به برنامه ريزي جاري كشف و ارزيابي مي گردد.
5.تعيين فرضيه ها وشناخت موانع:
هرچه افراد مسئول برنامه ريزي،توافق وشناخت بيشتري در به كار گيري مفروضات ثابت برنامه ريزي داشته باشند،برنامه ريزي سازمان هماهنگ تر خواهد بود.
6. تعيين بديل ها:
جستجوي بديل هاي گوناگون است به ويژه آنهايي كه در نظر اول قابل تشخيص نيستند زيرا بديل هايي كه به نظر همه مي رسند معمولا مطلوب نيستند .
مشكل برنامه ريزي، پيدا كردن بديل هاي مخالف نيست ، بلكه كاهش تعداد بديل هاست تا اينكه بتوان مطلوب ترين بديل را تجزيه و تحليل كرد.
7.ارزيابي بديلهاي گوناگون :
يك بديل ممكن است پرسود ولي پرهزينه بوده ،بازپرداختش كند باشد؛بديل ديگري ممكن است آنقدر سودآور نباشد،ولي مخاطرات كمتري در برداشته باشد،بديل سوم ممكن با اهداف درازمدت شركت يا سازمان سازگار تر باشد،يا بديلي ممكن است سود آور نباشد ،ولي براي شهرت سازمان يا شركت مناسب باشد.
8.انتخاب بديل:
مرحله اصلي انتخاب بديل است كه دو يا چند بديل مناسب هستند ومدير مي تواند به جاي انتخاب بهترين بديل ،دو يا سه بديل را تعقيب كند.مثلا پرسشهاي زير:
آيا براي تطبيق با شرايط متفاوت قابليت انعطاف دارد ؟
آيا برنامه،مورد پذيرش افراد اجرايي است؟
و...
9.تدوين برنامه ها ي فرعي (پشتيباني):
برنامه ريزي بدون اين مرحله به ندرت كامل مي گردد تقريبا هميشه براي حمايت از برنامه اصلي ،به برنامه فرعي نياز است..
10.تنظيم فعاليت ها وجدول زمان بندي:
11. پيگيري پيشرفت كار:
تعريف برنامه
برنامه عبارت است از تعيين هدف كوتاه مدت و را رسيدن به آن
عبارت است از تعهد براي انجام يك سري عمليات به منظور تحقق هدف .
سلسله مراتب برنامه ها
برنامه ها خود به دو دسته عمده تقسيم مي شوند:
1.برنامه هاي استراتژيك :اين برنامه براي كسب اهداف جامعسازمان طراحي مي شود واز طريق آن،ماموريت سازمان كه تنها دليل حيات آن است به اجرا در مي آيد.
سلسله مراتب برنامه ها
برنامه ها خود به دو دسته عمده تقسيم مي شوند:
2.برنامه هاي عملياتي (اجرايي-تاكتيكي) :عبارت است از تصميم هاي كوتاه مدت كه براي بهترين استفاده از منابع موجود با توجه به تحولات محيط اتخاذ مي گردد.
برنامه هاي عملياتي خود به دو دسته تقسيم مي شود:
الف.برنامه هاي يكباري :اين گونه برنامه ها براي كسب اهداف خاص طرحريزي مي شود وپس از به اجرا درآمدن از ميان مي رود.
ب.برنامه هاي هميشگي :اين برنامه ها روشهاي استانداردي براي اداره وضعيت جاري ووضعيت هاي قابل پيش بيني است.
انواع برنامه ها
نبايد فراموش كنيم كه برنامه ها هر عمل آتي را در برمي گيرد بنا براين برنامه ها انواع گوناگوني دارند كه به اين صورت دسته بندي مي شوند:
الف.ماموريت ها يا اهداف دوربرد
ب.اهداف كوتاه مدت
ج.راهبرد (استراتژي)
د.خط مشي (سياست)
ه.رويه ها ومقررات
و.روشها
ز.قوانين
ح.بودجه
الف:اهداف دوربرد يا ماموريتها
1.شرح ماموريتها بايد مفهوم وروشن باشد؛به بيان ديگر،مديران و كاركنان آن را صرف كلمات ندانند.
2.ماموريتها بايد تعهد،ايثار و علاقه مديران وكاركنان را جلب كند.
3.ويژيگي تضايفي داشته باشد؛يعني نتيچه تركيبي آنها بيشتر از مجموع اجزاء آن باشد.
4.در تنظيم ماموريتها بايد از خلاقيت و نوآوري استفاده كرد،بويژه در طرح وتبيين شقوق مختلف بديلها.
دانلود پاورپوینت اطلاعاتی درباره مبانی سازمان و مدیریت
عوامل هدف
عواملي كه در تعيين هدف بايد به آنها توجه شود عبارتند از:
1.نتيجه مورد انتظار قابل اندازه گيري
2.چگونگي انجام كار
3.محدوده زماني كه كار بايد در آن صورت بگيرد
4.حداكثر هزينه بر حسب واحد پول،يا كار ويا هردو
هدف گذاري
منظور از هدف گذاري ،تفكيك ماموريتها يا اهداف دوربرد به اهداف كمي وكيفي كوتاه مدت است كه براي يك واحد و سرانجام براي يك فرد شاغل قابل اجرا باشد.
محاسني كه هدف گذاري بايد داشته باشد از اين قرار است:
1.سادگي ودقت
2.اجتناب از خرده كاري وپرا كندگي
3.تضمين حصول اهداف .
راههاي مختلف تعيين هدف كوتاه مدت
ساده ترين راه براي تعيين هدف ،انجام دو نوع تجزيه تحليل است:
1.تجزيه وتحليل توليد كالا يا خدمات
2.تجزيه وتحليل توسعه وبهبود
براي تجزيه وتحليل موارد فوق سه عامل را بايد در نظر بگيريم:
1.بازده كارهاي عادي
2.بهبود بازده كارهاي عادي
3.بهبود و توسعه ي تواناييهاي فردي يا سازماني .
در مورد اول،
بازده كارهاي عادي واحد را با اين ديد كه چه نوع محصول يا خدمتي عرضه مي گردد،در نظر ميگيريم؛آنگاه معيار هاي اندازه گيري بازده را تعيين كرده تا بر اساس آن ،تعداد واحد كالا يا خدمات در زمان پيش بيني شده معين گردد؛ بعد بر پايه اطلاعات به دت آمده ،هدف تعيين مي شود ؛براي مثال : توليد 10 هزار واحد كالا در مدت دو ماه با هزينه اي كه يك ميليون ريال،وچهارصد ساعت كار تجاوز نكند.
در مورد دوم،
بهبود بازده كارهاي عادي ،ابتدا نوع محصول يا خدمت توليدي واحد معين مي شود ،آنگاه زمينه هايي كه در آنها بهبود وتوسعه لازم است،مشخص گردد؛ از آن پس بايد ببينيم اين توسعه و بهبود تا چه ميزاني در زمان پيش بيني شده قابل تحقق است وتا چه ميزان بر اساس اين اطلاعات مي توان اهداف را تدوين كرد؟ براي مثال :كاهش هزينه هاي توليد كه در اثر استهلاك بعضي از دستگاهها به وجود آمده است ،يا جايگزيني دستگاه ها ي مستهلك شده در زمينه ي اول سال بعد با هزينه اي كمتر از سه ميليون ريال ،وسيصد ساعت كار.
در مورد سوم،
يعني تجزيه وتحليل بهبود وتوسعه تواناييهاي فردي وسازماني ،ابتدا وضعيت تواناييهاي فردي و سازماني در حالت عادي را بايد مشخص كرد واز آن پس نوع بهبود و توسعه ي لازم معين مي گردد وآنگاه ميزان تحقق اين بهبود و توسعه در زمان پيش بيني شده بررسي خواهد شد،تا بر اساس اطلاعات حاصله بتوان هدف را معين كرد .براي مثال :هدف تدوين شده به اين شرح مي تواند باشد:آموزش حداقل هفت نفر از كاركنان واجد شرايط براي انجام كارهاي تخصصي واحد تا پايان سال جاري با هزينه اي كمتر از يك ميليون ريال.
ج.استراتژي
تعريف استراتژي
دانلود پاورپوینت اطلاعاتی درباره مبانی سازمان و مدیریت
ويژگيهاي خط مشي
1.صراحت ووضوح: خط مشي بايدمشخص ثابت وكاملاگوياباشدبه طوري كه براي تمام افراددرسطوح مختلف قابل درك باشد
2.قابليت اجرايي:خط مشي بايدقابليت اجرايي داشته باشد وبتوان باتوجه به ويژگي هاي تك تك بخشهاي ذي ربط ان راازقوه به فعل دراورد
3.قابليت انعطاف:خط مشي بايدضمن حفظ ثبات نسبي فعاليتهاي سازمان با تغييرات وشرايط جديدقابل تطبيق باشد.
4.جامعيت :
خط مشي بايد به قدري جامع باشد كه تمام جوانب كار را در نظر بگيرد،يعني پاسخ گويي تمام شرايط پيش بيني شده باد.
5.هماهنگي :
خط مشي بايد بتواند در كليه واحدها يا سازمانهاي تابعه هماهنگي لازم را به وجود آورد؛
6 .مستدل بودن :
خط مشي بايد بر اساس واقعيتها وقضاوتهاي مستدل تدوين شود؛
7 .از قوانين قابل تفكيك باشد؛
8 .مدون ومكتوب باشد.
انواع سياستها (خط مشي ها)
1.سياست هاي اساسي ،
2.سياستهاي كلي،
3.سياستهاي واحدي،
سياستهاي اساسي ،مبناي سياستهاي كلي اند وسياست ها ي كلي ،به نوبه ي خود مبناي سياستهاي واحدي مي باشند.
انواع سياستها (خط مشي ها)
اگر سياستهاي اساسي شركت ،رقابت در قيمت باشد كه توسط رعييس شركت تعيين شده است ،معاون فروش بر مبناي همان سياست اساسي،رقابت در قيمت را تنها در مورد محصولات غير انحصاري اجرا مي كند و مدير فروش منطقه با معاون فروش شركت سياست مدير فروش بخش را تدوين مي كند ؛براي مثال به او اجازه مي دهد در صورت ضرورت،تا ده درصد تخفيف بدهد.
ه. رويه
رويه ها ،محدود تراز سياست ها بوده،و جريان عمليات را در مديريت مشخص مي سازد.
رويه ها يك برنامه زمانبندي شده براي انجام فعاليتهاي آتي هستند. رويه ،راهنماي واقعي عمل است تا تفكر.
هر سطحي از سازمان رويه اي خاص خود دارد ،
شركتهاي بزرگ معمولا يك دفترچه ي راهنماي عمليات كه حاوي تمام رويه هاي جاري درشركت است وهمچنين دفترچه هايي براي شعبه ها بخشها ياواحدهادارند.
روش ها
روشها: نحوه ي اجراي جدول زمانبندي رويه راتعيين مي كند.براي مثال دربازرگاني ابتدا چندكارشناس نسبت به اهميت كالا اظهارنظرمي كنند.
قوانين:درواقع يك رويه رامي توان به عنوان يك سلسله قوانين درنظرگرفت.خلاصه اينكه خط مشي ،به مديرحق قضاوت مي دهد،ولي قانون اين اجازه را نمي دهد.
بودجه
بودجه يكي ازابزارهاي مهم كنترل است ومعمولاان رابرنامه عددي گويند،زيراماهيتي كمي دارد.بودجه انواع متعددي دارد،مانندبودجه مالي،بودجه سرما
