دانلود پاورپوینت تجزیه و تحلیل فرآیند مدیریت استراتژیک

\n

Strategic Management

\n

Concept and Cases

\n \n

عنوان های پاورپوینت  : 

\n

\n

تجزیه و تحلیل فرآیند مدیریت استراتژیک

\n

(Management) مدیریّت

\n

انواع برنامه‏ریزی

\n

انواع برنامه براساس سطوح سازمانی

\n

ویژگی‌های برنامهراهبردی

\n

برنامه‏ریزی استراتژیک(Strategic Planning)

\n

ویژگی‏های برنامه ‏ریزی استراتژیک

\n

مراحل فرآیند برنامه ریزی استراتژیک

\n

فرآیند مدیریّت استراتژیک

\n

مدل برنامه ریزی استراتژیک

\n

فرآیند مدیریت استراتژیک   Strategic Management Process

\n

Major Components of theStrategic Plan / Down to Action

\n

تحلیل، شناخت و هدف‏گذاری

\n

ذی‏نفع‏ها (Stakeholders)

\n

 شناسائی مشتریان و نیازهای آنها

\n

چشم‏انداز (Vision)

\n

 VISION دورنما

\n

ویژگی چشم انداز:

\n

نحوه تهیه چشم انداز:

\n

رسالت یا مأموریّت (Mission)

\n

رسالت  MISSION

\n

نقش و اهداف بیانیة مأموریّت

\n

بیانیه ماموریت Mission Statement

\n

شناخت محیط‏های سازمانی

\n

ارزیابی عوامل محیطی

\n

Assessment Model:S W O T

\n

ماتریس ارزیابی عوامل خارجی

\n

ارزیابی عوامل درونی

\n

شناسائی نقاط ضعف و قوت:

\n

شناسائی نحوه عملکرد سازمان در گذشته:

\n

شناسائی عملکرد فعلی سازمان :

\n

ماتریس ارزیابی عوامل داخلی

\n

Strength نقاط قوت:

\n

Opportunities فرصتها:

\n

Weaknesses نقاط ضعف :

\n

Threats تهدیدات:

\n

ضعف ورزش قهرمانی

\n

ضعف ورزش قهرمانی

\n

قوت ورزش قهرمانی

\n

تهدید ورزش قهرمانی

\n

فرصت ورزش قهرمانی

\n

مشخصات تصمیم‏های استراتژیک

\n

انتخاب و تدوین استراتژی (Strategy Formulation)

\n

راه‏کارهای استراتژی‏های اصلی (Generic Strategy Alternatives)

\n

تدوین برنامة عملیاتی

\n

مراحل برنامه‏ریزی عملیاتی

\n

تجزیه و تحلیل وضعیّت موجود منطقه

\n

تعیین اهداف برنامه

\n

اهمیّت اهداف برنامه

\n

نکاتی که در تعیین اهداف می‏بایستی رعایت شود

\n

خصوصیات اهداف اختصاصی(Specific Objectives)

\n

(Strategies) تعیین استراتژی‏ها

\n

(Activities) تعیین فعّالیّت‏ها

\n

شرح تفصیلی فعّالیّت‏ها (سازمان‏دهی فعّالیّت‏ها)

\n

جدول زمان‏بندی (Time Table)

\n

جدول گانت (Gantt Chart)

\n

ارزشیابی و کنترل (Evaluation & Control)

\n

پایش و ارزشیابی برنامه

\n

\n \n\n \n\n

---

\n\nقسمت ها و تکه های اتفاقی از فایل\n\n \n\nمشخصات تصمیم‏های استراتژیک\n\nدر ارتباط با چشم‏انداز می‏باشند\n\nبا تطابق با محیط سروکار دارند\n\nبا سازگاری فعالیّت‏ها با منابع سروکار دارند\n\nبرمنابع سازمان تاثیرات عمده دارند\n\nبر تصمیمات عملیاتی تاثیر دارند\n\nتحت تاثیر انتظارات و ارزش‏های افراد قدرتمند می‏باشند\n\nبر جهت‏گیری درازمدّت سازمان تاثیر می‏گذارند\n\nطبیعت پیچیده دارند\n\nانتخاب و تدوین استراتژی (Strategy Formulation)\n\nارزیابی گزینه‏های مختلف استراتژی: با معیارهای انتخابی شامل:\n\nعلاقة ذی‏نفع‏ها\n\nاثربخشی\n\nکارآیی\n\nکمترین تاثیرات سوء\n\nانتخاب یک استراتژی\n\nتوصیف سازمان در آینده و چشم‏انداز موفقیّت : درصورت اجرای استراتژی انتخابی\n\nراه‏کارهای استراتژی‏های اصلی(Generic Strategy Alternatives)\n\nاستراتژی‏های رشد یا تهاجمی(Growth or Offensive Strategies)\n\nاستراتژی‏های ثبات(Stability Strategies)\n\nاستراتژی‏های کاهش یا تدافعی(Retrenchment or Defensive Strategies)\n\nاستراتژی‏های ترکیبی(Combination  Strategies)\n\n◄فقط 40٪ سازمان ها بودجه خود را به استرا تژی اتصال میدهند ◄شکاف بین برنامه ریزی استرا تژیک و بودجه بندی در برخی از سازمان ها                                                                                                                                                                                 ◄ عده ای تصویرآینده را تصویر می کنندوعده ای برنامه سال آتی را می نویسند◄ هیچ گونه تعاملی بین این دو گروه وجود ندارد◄ اجرای استراتژی مستلزم اتصال فرایند بودجه بندی به برنامه ریزی جامع است\n\n◄ 85٪ مدیران ارشد کمتر از یک ساعت از وقت خود را درماه به     بحث پیرامون استرا تژی می پردازند◄   اجرای استراتژی بدون حمایت همه جانبه مدیران ارشد ممکن      نیست                                                                                               ◄  اجرای استراتژی باید دغدغه اصلی مدیران ارشد باشد\n\n◄ فقط 25٪ مدیران منافع خود در پیوند با اجرای استراتژی می یابند ◄ همه کارکنان باید منافع و سرنوشت خود را در گرو اجرای     استراتژی بدانند◄ طراحی و اجرای نظام های جبران خدمت متصل به معیار های     ارزیابی استراتژی ، سازوکار مناسبی برای ایجاد همسویی     کارکنان با استراتژی می باشد\n\n◄ فقط 5٪ کارکنان استرا تژی را می فهمند    ◄ کارکنان یک سازمان باید استراتژی را درک کنند تا      بتوانند آن را اجرا کنند ◄ کلید موفقییت اجرای استراتژی انتقال آن به همه افراد     سازمان است\n\n◄ فقط 5٪ کارکنان استرا تژی را می فهمند    ◄ کارکنان یک سازمان باید استراتژی را درک کنند تا      بتوانند آن را اجرا کنند ◄ کلید موفقییت اجرای استراتژی انتقال آن به همه افراد     سازمان است\n\n \n\n \n\nتدوین برنامة عملیاتی\n\nبعد از انتخاب استراتژی اصلی سازمان، استراتژی مزبور به یک طرح عملیاتی ترجمه می‏شود (شامل  اهداف کمّی،  طرح،  تخصیص منابع،  و  بودجه)\n\nضمناً خط‏‏مشی، روش‏ها و مقررات (برنامه‏های جاری) نیز تدوین می‏شود و سازمان‏دهی و مسائل انگیزش کارکنان و اتخاذ سبک رهبری مناسب نیز در نظر گرفته می‏شود\n\nتعریف\n\nپیش‏بینی و تعیین مراحل و توالی فعّالیّت‏های لازم برای تأمین اهداف استراتژیک از طریق وسایل (تاکتیک‏ها)، به‏تفکیک زمان، هزینه، نیروی انسانی لازم، برنامه‏ریزی عملیاتی ‏نامیده می‏شود\n\nانواع\n\nجاری (Standing): مربوط به اهداف تکراری و روزمره\n\nیک‏بار مصرف یا مداخله‏ای ( Single-Use or Interventional):  مربوط به اهداف استثنایی، غیرتکراری، مانند طرح‏ها (Projects)\n\nمراحل برنامه‏ریزی عملیاتی\n\n \n\nتجزیه و تحلیل وضعیّت موجود منطقه\n\nتعیین اهداف برنامه\n\nتعیین طرق نیل (استراتژی‏ها) به اهداف برنامه\n\nتعیین فعّالیّت‏های لازم برای هر استراتژی\n\nبیان شرح تفصیلی هر فعّالیّت\n\nتعیین شیوه پایش و ارزشیابی برنامه\n\nتجزیه و تحلیل وضعیّت موجود منطقه\n\nتعیین داده‏ها و اطلاعات مورد لزوم\n\nجمع‏آوری داده‏های مورد لازم\n\nنظام ثبت و گزارش جاری\n\nبررسی‏های مقطعی (Survey)\n\nتجزیه و تحلیل داده‏ها به‏منظور به‏دست آوردن اطلاعات لازم (شاخص‏ها)\n\nمقایسة اطلاعات فوق با اطلاعات یک سطح بالاتر به‏منظور تعیین مشکلات منطقه\n\nالویت‏بندی مشکلات\n\nتعیین اهداف برنامه\n\n(Goals or Main Objectives) اهداف کلی\n\nباتوجه به مشکلات اولویّت‏دار منطقه و مأموریت سازمان، به‏صورت کلی، غیر کمّی و جهت‏دار بیان می‏شود\n\n(Objectives or Specific Objectives) اهداف اختصاصی\n\nاجزای تشکیل دهنده هدف کلی را به‏صورت مشخص و قابل سنجش می‏سازد. بدین وسیله برنامه قابل ارزشیابی می‏گردد\n\nعوامل مؤثر بر ایجاد مشکلات بهداشتی منطقه را می‏توان به عنوان اهداف اختصاصی درنظر گرفت (با استفاده از شبکه علیّت)\n\nاهمیّت اهداف برنامه\n\nمسیر و جهت حرکت واحد یا سازمان‏را مشخص می‏کند\n\nموجب تمرکز تلاش‏ها و هماهنگی فعّالیّت‏ها می‏گردد\n\nتصمیمات را رهنمون می‏شود\n\nسبب ایجاد انگیزه برای اجرای عملیات(برنامه)، می‏شود\n\nارزشیابی برنامه را ممکن می‏سازد\n\nاهمیّت اهداف برنامه\n\nمسیر و جهت حرکت واحد یا سازمان‏را مشخص می‏کند\n\nموجب تمرکز تلاش‏ها و هماهنگی فعّالیّت‏ها می‏گردد\n\nتصمیمات را رهنمون می‏شود\n\nسبب ایجاد انگیزه برای اجرای عملیات(برنامه)، می‏شود\n\nارزشیابی برنامه را ممکن می‏سازد\n\nنکاتی که در تعیین اهداف می‏بایستی رعایت شود\n\nدرنظر داشتن عوامل مؤثر بر بروز مشکلات منطقه\n\nتوجه به شرایط محیطی، منابع داخلی و آینده\n\nتوجه به واقعیّات (تعیین اهداف دست‏یافتنی)\n\nکمّی کردن اهداف (شامل فعل کمّی،استاندارد و ضابطه)\n\nمنظور کردن قید زمانی\n\nتعیین اهداف با مشارکت کارکنان\n\nدرنظر داشتن مقصد و چشم‏انداز نهایی (مقوله سلامت)\n\nاولویّت‏بندی اهداف\n\nتوجه با این‏نکته که اهداف نتایج یکدیگر را خنثی نکنند\n\nخصوصیات اهداف اختصاصی(Specific Objectives)\n\nقابل اندازه‏گیری باشند Measurable))\n\nدست‏یافتنی باشند Attainable))\n\nمرتبط با هدف کلی باشند Relevant))\n\nدارای زمان مشخص باشند Time-bounded))\n\n(Strategies)   تعیین استراتژی‏ها\n\nاستراتژی یعنی تعیین طریق یا روش رسیدن به اهداف\n\nبرای تعیین استراتژی‏ها می‏توان از عوامل مؤثر بر ایجاد اهداف اختصاصی استفاده نمود (با استفاده از شبکه علیّت)\n\nاستراتژی‏های انتخابی نیز همانند اهداف، جهت انتخاب،  می‏بایستی اولویّت‏بندی شوند\n\nاستراتژی‏ها برخلاف اهداف حالت کمّی ندارند\n\n(Activities) تعیین فعّالیّت‏ها\n\nهدف از برنامه‏ریزی تبدیل اهداف به فعّالیّت‏ها می‏باشد\n\nانواع فعّالیّت\n\nفعّالیّت‏های جاری: به فعّالیّت‏های جاری و تکراری سازمان اطلاق می‏شود که براساس سیاست‏ها، دستورالعمل‏ها، مقررات و آئین‏نامه‏ها صورت می‏گیرد(مانند ارائه انواع خدمات بهداشتی، تدارک وسایل و داروها، نظارت بر واحدهای تابعه )\n\nفعّالیّت‏های مداخله‏ای: براساس مشکلات خاصّ منطقه و اهداف غیر تکراری، انجام می‏گیرد\n\nبرنامه عملیاتی می‏بایستی شامل هر دو نوع فعّالیّت‏ باشد\n\nفعّالیّت‏های جاری در بخش جدول تفصیلی به فعّالیّت‏های مداخله‏ای اضافه می‏شوند\n\nفعّالیّت‏ها را نیز می‏توان، عوامل مؤثر بر استراتژی‏ها، درنظر گرفت\n\nفعّالیّت‏ها نیز می‏بایستی اولویت‏بندی شوند\n\nشرح تفصیلی فعّالیّت‏ها (سازمان‏دهی فعّالیّت‏ها)\n\nجدول زمان‏بندی (Time Table)\n\nمهمترین و متداول‏ترین جدول زمان‏بندی مورد استفاده جدول گانت می‏باشد که قدمت آن به یک قرن می‏رسد\n\nجدول گانت یک ابزار سودمند مدیریّتی برای برنامه‏ریزی و کنترل (پایش فعّالیّت‏ها) می‏باشد که ترتیب زمانی فعّالیّت‏های پیش‏بینی (برنامه‏ریزی) شده و فعاّلیّت‏های انجام‏گرفته را نشان می‏دهد\n\nجدول گانت یک نمودار ستونی است که زمان در محور افقی  و فعّالیّت‏ها در محور عمودی آن قرار گرفته‏اند\n\nستون‏های نمودار نشان‏دهندة نتیجة کار در یک مدّت معین است\n\nبرای تهیة نمودار گانت ابتدا کلیة فعّالیّت‏های هر استراتژی لیست شده، سپس موعد و مدّت زمان هر فعّالیّت پیش‏بینی می‏شود و براساس تقدّم زمانی، جدول گانت رسم می‏گردد\n\nدرحین اجرای برنامه، فعّالیْت‏هایی که عملاً انجام گرفته‏اند نیز در جدول ، برای مقایسه (پایش) و انجام اقدامات اصلاحی، مشخص می‏شوند\n\nجدول گانت (Gantt Chart)\n\nارزشیابی و کنترل(Evaluation & Control)\n\nتعریف\n\nانطباق نتایج با اهداف برنامه و اقدامات اصلاحی درصورت لزوم در اجزا برنامه (از Vision تاAction )\n\nاز نظر:\n\nساختار (Structure)\n\nسیستم(System)\n\nرفتار  (Behavior)\n\nبدون تعیین استراتژی نباید در ساختار، سیستم و رفتار تغییر ایجاد نمود\n\nپایش و ارزشیابی برنامه\n\nارزشیابی (Evaluation)\n\nسنجش میزان تحقق اهداف (اختصاصی)\n\nپایش (Monitoring)\n\nانطباق فعّالیّت‏های درحال اجرا با استانداردهای برنامه\n\nپایش دارای دو جنبه می‏باشد\n\nپایش کمّی: بهترین ابزار آن جدول گانت می‏باشد\n\nپایش کیفی: مقوله بسیار مهمی می‏باشد که خود مجال دیگری می‏طلبد\n\n \n\n \n\n \n\n30 تا 70 درصد پروژه | پاورپوینت | سمینار | طرح های کارآفرینی و  توجیهی |  پایان-نامه |  پی دی اف  مقاله ( کتاب ) | نقشه | پلان طراحی |  های آماده به صورت رایگان میباشد ( word | pdf | docx | doc )