دانلود پاورپوینت بررسی عوامل موثر در تصمیم گیری حل بحران  سازمان های بزرگ و پیچیده

\n

20 گام عملیاتی در مدیریت بحران سازمان های بزرگ و پیچیده

\n

\n

عنوان های پاورپوینت  : 

\n

\n

بررسی عوامل موثر در تصمیم گیری حل بحران  سازمان های بزرگ و پیچیده

\n

20 گام عملیاتی در مدیریت بحران سازمان های بزرگ و پیچیده

\n

گام اول: تعریف بحران:

\n

گام دوم : ضرورتهای شناخت بحرانی

\n

گام سوم: برنامه ریزی در بحران:

\n

گام چهارم: عوامل  کمیته باور:

\n

ب) مدیران هرمی:

\n

ج) حلقه ارتباط باور:

\n

گام پنجم: عوامل موثر در تصمیم گیری حل بحران (مقطعی- خطی- آرمان ساز)

\n

ب) تصمیم گیری خطی

\n

ج) تصمیم گیری آرمان ساز:

\n

 گام ششم: بحران فرصت ساز است

\n

گام هفتم: بحران استوار ساز نمی تواند چاره گشا باشد.

\n

گام هشتم: کانون بحران

\n

گام نهم: هزینه بحران

\n

گام دهم: تعیین بخش درگیر در بحران

\n

گام یازدهم: پردازش استراتژیک:

\n

گام دوازدهم: زمان بندی دقیق

\n

گام سیزدهم: ارتباطات سازمانی

\n

گام چهاردهم:‌شایعات عامل اساسی فرهنگ بحران

\n

گام پانزدهم: توجه به جزئیات و مسئولیت پذیری

\n

گام شانزدهم: رهبری

\n

گام هفدهم: آموزش

\n

گام هیجدهم: با وقایع روبرو شوید

\n

گام نوزدهم: بحران همسان

\n

گام بیستم: مشاوران عالی

\n \n\n \n\n

---

\n\nقسمت ها و تکه های اتفاقی از فایل\n\n \n\nگام ششم: بحران فرصت ساز است\n\nیکی از خواص مثبت بحران آن است که ایده ها و باورهای قدیمی در سازمان را به کناری زده و افراد در کنار یکدیگر ایده و باور جدیدی در حل معضلات سازمانی اتخاذ می نمایند.\n\nگام هفتم: بحران استوار ساز نمی تواند چاره گشا باشد.\n\nبسیاری از رهبران فکر می کنند با رها کردن بحران به حال خود سبب نوعی طولانی شدن یا به اصطلاح «فرسودگی حریف مقابل» می شوند.\n\nیکی از عیوب بزرگ بحران آن است که اگر در هنگام وقوع و بروز بحران را چاره جویی ننمائیم در آن صورت بحران به شکل عمیق و استوار هویدا می شود.\n\nبحران عمیق و استوار، بحران هایی می باشند که احتمال حل آنان بسیار مشکل است و حتی امکان دارد اثرات فراسازمانی مانند کشیده شدن موضوع بحران کارگری به مطبوعات، فرمانداری، استانداری و تحتی دفتر ریاست جمهور را داشته باشد.\n\nاین بحران ها نه تنها سبب کاهش عمر سازمان می باشد بلکه در فراگرد خود سبب بحران فیزیکی و ضربه زدن به تولید را موجب می گردد.\n\nگام هشتم: کانون بحران\n\nهیچگاه نباید مدیران و رهبران سازمانی به شکلی موثر به کانون بحران نقش دهند. مثلا در فرانسه و ایتالیا سالیانه دهها اعتصاب کارگری رخ می دهد.\n\nرهبران سازمان های فرانسوی و ایتالیایی به جای آنکه گروهی از کارگران را منشاء اعتصاب بدانند و از آنان به عنوان کانون بحران یاد کنند با زیرکی سعی در مهار بحران و مذاکره با روسای سندیکا دارند.\n\nکانون بحران  همواره گروههای میانی و زیرین در هر سازمانی می باشد که با توجه به نیازها و تمایلات خود و کارگران دست به یک زور آزمایی با رهبران سازمان ها می زند.\n\nبه هر اندازه رهبران سازمان ها با کانون های بحران توجهی مستقیم معطوف دارند، به همان اندازه نیز کانون ها پر قدرت و توان خواهند شد.\n\nگام نهم: هزینه بحران\n\nبسیاری از سازمانها زمانی که بحران رخ می دهد سعی در حل آن و ایجاد هزینه های اساسی جهت جلوگیری از بحران       می باشند.\n\nدر بحران مهمترین رکن هزینه یابی است، سازمان تا چه میزان از مشاوران بیرونی سود می برد و در این راه هزینه     می نماید.\n\nسازمان تا چه میزان درصد توانمند سازی مدیران در مقابله با بحران های موجود یا بحرانهایی که در آینده امکان وقوع دارد، می باشد.\n\nگام دهم: تعیین بخش درگیر در بحران\n\nدر بحران های سازمانی همواره بخش هایی مسبب پدید آمدن بحران می باشند. لذا این بخش ها می توانند نقشی موثر در حل بحران هم داشته باشند.\n\nتجربیات سازمان های بزرگ نشان می دهد بخش های مالی، اداری، تدارکاتی، اجرایی می توانند به عنوان کانون های بحران زا به شمار آیند.\n\nرهبران سازمان های بزرگ سعی می نمایند در این بخش ها ضمن به کار بردن مدیران با تجربه افرادی با صلاحیت را بکار گمارند تا کمترین گمانی زنی در ایجاد بحران را برطرف نمایند.\n\nگام یازدهم: پردازش استراتژیک:\n\nاز موقعیت های اساسی در حل بحران تفکر استراتژیک در کانون بحران است.\n\nبحران همواره دنباله نتیجه قابل وصول خود می باشد مثلا در بحران روابط کاری انسانی اگر مجموعه انسانهای درگیر در بحران این پدیده را احساس نمایند که از طریق رویه بحران سازی می توانند به آرمان های خود نایل آیند، در آن صورت این رویه به عنوان الگویی جهت سایر بخش های سازمانی در خواهد آمد.\n\nدر تفکر پردازش استراتژیک، رهبران سازمان می توانند با توجه به بینش های موجود سازمانی تا حد بسیار زیادی این الگو را که امکان دارد از طریق کانون های بحران حقوق افراد بدست آید را کاهش دهند.\n\nگام دوازدهم: زمان بندی دقیق\n\nاز اصول اساسی حل بحران زمان اجرای آن است هیچگاه نباید الگوی حل بحران با یک زمان طولانی و غیر قابل باور تبدیل شود.\n\nاگر بحران از لحاظ شاخص زمانی به یک دوران سه ماهه تا یکساله تبدیل گردد در آن صورت امکان حل آن با معضلات فراوانی روبرو خواهد شد.\n\nبرایسون  در برنامه ریزی استراتژیک خود معتقد است بهترین شیوه در حل بحران الگوی زمانی کوتاه مدت 10 تا 15 روزه است یعنی رهبران سازمانی بتوانند آن را در ظرف کوتاهترین زمان ممکن حل و فصل نمایند.\n\nاگر حل بحران در یک زمان طولانی مدت باشد مسلما نهادهای بیرونی و فراسازمانی  مانند فرمانداری، مجلس و مطبوعات در حل آن به ایفای نقش می پردازند.\n\nگام سیزدهم: ارتباطات سازمانی\n\nرهبران و مدیران ارشد سازمانی باید بر این نکته توجه داشته باشند که از موثرترین عوامل حل بحران، عمل کردن به شکل یک تیم ویژه عملیاتی است.\n\nاین تیم باید به نحوه موثری بصورت مستمر جلساتی را با سرگروههای کارگری و سازمانی داشته باشد و معضلات و مشکلات آنان را در حین کار و ارتباطات آنان را با مدیریت سازمان جویا شود.\n\nارتباطات سازمانی از مهمترین عوامل کاهش بحران در سازمانها به شمار می آید. یعنی کارگران و کارشناسان زمانی که احساس نمایند که از سوی رهبران مورد توجه قرار گرفته و معضلات آنان شناسایی می گردد بهتر می توانند مشکلات و بحران های سازمانی را کاهش داده و یا از بروز آن جلوگیری نمایند.\n\nگام چهاردهم:‌شایعات عامل اساسی فرهنگ بحران\n\nاز موارد مهمی که در یک سازمان پدیده بحران را ایجاد می کند «فرهنگ سازی» بحران است.\n\nشایعات مهمترین رکن فرهنگ بحران است لذا اگر در سازمانی رهبران آن اجازه بروز و ظهور شایعات را دهند مسلما آن سازمان با چالش های غیر قابل باوری مواجهه خواهد شد و چه بسا زمینه ساز بحران های عظیمی می گردد.\n\nاز اصول رودرویی با شایعات ارتباط مستقیم  انسانی با پرسنل است تا شایعاتی که امکان فرهنگ سازی بحران را دارد به نوعی سرکوب و از بین برود.\n\nبه هر میزان که رهبران سازمانی خود را از شایعات بدور دارند و سعی در پاسخگویی و حل آن ننمایند، شایعات زمینه بروز و ظهور بیشتری پیدا نموده و اثرات غیر قابل جبرانی بر نظام اداری وارد می آورند.\n\nگام پانزدهم: توجه به جزئیات و مسئولیت پذیری\n\nاز مهمترین عوامل مقابله با بحران در سازمان توجه رهبری  به مجموعه عوامل جزیی در تشکیل بحران است این عوامل   می تواند از پیوند یک جز با جز دیگر تشکیل بحران را دهد  مثلا بی توجهی به یک قسمت کارگری هر چند موضوعی جزیی به شمار می رود و لیکن زمینه ساز بحران عظیمی در آینده خواهد بود.\n\nاز دیگر فرآیندهای حل بحران در سازمان مسئولیت پذیری است مسئولیت پذیری واژه ای است که در دو مبنا می تواند کاربرد داشته باشد .محور اول: رهبری سازمانی مسئولیت پروسه حل بحران را بر عهده گیرد و محور دوم: هر فردی در درون سازمان باید مسئولیتی در زمینه حل این بحران داشته باشد.\n\nدر بحرانهای سازمانی هیچگاه یک فرد نمی تواند قاعده حل معضل را به تنهایی بر عهده گیرد.\n\nگام شانزدهم: رهبری\n\nیکی از اصول اساسی در راهبردهای حل بحران رهبری می باشد. رهبری       می تواند با ساختار سازمانی مناسب و هدف گذاری دقیق سیاستها تا حد بسیار زیادی از بحران در سازمان بکاهد.\n\nوجود رهبری و ارتباط مستقیم با مدیران میانی و مجموعه عوامل درگیر در بحران از شاخصه های اصلی شکننده بحران است.\n\nگام هفدهم: آموزش\n\nاز زمانی که فایول و تیلور بحث مدیریت علمی را مطرح کردند نزدیک به یک قرن می گذرد .\n\nمبحث مدیریت علمی بیش از هر فرآیند دیگری به آموزش توجه دارد، آموزش سبب باروری فکری و کاهش تنش های موجود سازمانی می گردد و به نوعی تعالی ذهنی و روحی را در افراد پدید می آورد.\n\nاز عوامل مقابله کننده با بحران، مبحث آموزش است که  می تواند افراد را با رسمیت سازمانی آشنا نموده و باورهای آنان را به روز نماید و مسلما در این فرآیند درگیریهای سازمانی به نحوه موثری کاهش می یابد.\n\nگام هیجدهم: با وقایع روبرو شوید\n\nرهبران ایده آل سازمانی افرادی می باشند که به افراد واسط و حلقه های میانی توجهی ندارند و خود به عنوان سردمدار یک واقعیت وارد گردونه بحران می شوند.\n\nرهبران محافظه کار غالبا بحران را از پشت پرده هدایت نموده و سعی می نمایند دیگران را درگیر حل و فصل موضوع نمایند.\n\nشرکت استرلینگ ندرلند در هلند در سال 1988 تحقیقی را انجام داد که بر اساس آن مشخص شد این دسته از رهبران نه تنها موفق نمی باشند بلکه بیش از همه در مظان اتهام گروههای کاری و کارگری قرار دارند.\n\nلذا رهبران شایسته درگیر و همراه سایر مدیران به ایفای نقش در حل بحران هستند.\n\nگام نوزدهم: بحران همسان\n\nاز مهمترین نقاط تمرکز بر بحران، «همسان سازی» بحران است بسیاری از کشورهای پیشرفته امروز رویه ای را اتحاذ کرده اند که بر اساس آن بحران موجود در صنعت خویش را با بحران صنایع مشابه مقایسه می نماید.\n\nدر سال 1998 اعتصابی در کارخانه جنرال موتورز آمریکا در زمینه حذف 5000 هزار واحد شغلی صورت گرفت. رهبران جنرال موتورز علاوه بر تشکیل کمیته باور، اقدام جالبی نمودند.\n\nآنان ازتجربیات سایر شرکتهای آسیایی، اروپایی و آمریکایی که به نوعی هم صنف آنان بوده و بحرانی مشابه داشتند استفاده نموده اند که در این راستا از هزینه اضافی کاسته شده و در عین حال راهکارهای عملیاتی آنان در حل بحران مورد استفاده این گروه قرار گرفت.\n\nگام بیستم: مشاوران عالی\n\nبهترین مشاوران عالی سازمان ها مدیران میانی آن   می باشند که درگیر هسته های اصلی و اساسی بحران به شمار می روند.\n\nدر سازمانهایی که روند بحران به شکلی افسار گسیخته  می باشد علاوه بر مدیران میانی مشاوران عالی بیرون سازمانی نیز می تواند در کنترل و هدایت بحران نقش ویژه ای را ایفاء نماید.\n\nاین مشاوران علم و عمل را در هم آمیخته و بهتر می توانند فرآیند مقابله با بحران را طراحی نمایند.\n\n \n\n \n\n30 تا 70 درصد پروژه | پاورپوینت | سمینار | طرح های کارآفرینی و  توجیهی |  پایان-نامه |  پی دی اف  مقاله ( کتاب ) | نقشه | پلان طراحی |  های آماده به صورت رایگان میباشد ( word | pdf | docx | doc )