342000
پاورپوینت
130560
کاربر
2369700
دانلود فایل
ساخت پاوپوینت با هوش مصنوعی
کم تر از 5 دقیقه با هوش مصنوعی کافه پاورپوینت ، پاورپوینت بسازید
برای شروع ساخت پاورپوینت کلیک کنید
شما در این مسیر هستید :خانه / محصولات / Powerpoint / دانلود پاورپوینت تحلیل و ارزیابی رويكرد های مبتني بر منابع (کد11680)
سفارش انجام پاورپوینت - بهترین کیفیت - کم ترین هزینه - تحویل در چند ساعت 09164470871 ای دی e2proir
دانلود پاورپوینت تحلیل و ارزیابی رويكرد های مبتني بر منابع (کد11680)
شناسه محصول و کد فایل : 11680
نوع فایل : Powerpoint پاورپوینت
قابل ویرایش تمامی اسلاید ها دارای اسلاید مستر برای ویرایش سریع و راحت تر
امکان باز کردن فایل در موبایل - لپ تاپ - کامپیوتر و ...
با یک خرید میتوانید بین 342000 پاورپینت ، 25 پاورپوینت را به مدت 7 روز دانلود کنید
فایل های مشابه شاید از این ها هم خوشتان بیاید !!!!
دانلود پاورپوینت برآورد حوضه آبگیر چشمه و ارزیابی ارتباط یا عدم ارتباط هیدرولیکی چشمه با چاههای آب شرب (کد11678)
توضیحات محصول دانلود پاورپوینت تحلیل و ارزیابی رويكرد های مبتني بر منابع (کد11680)
دانلود پاورپوینت تحلیل و ارزیابی رویکرد های مبتنی بر منابع
\nرویکرد مبتنی بر منابع
\n\nعنوان های پاورپوینت :
\n\nتحلیل و ارزیابی رویکرد های مبتنی بر منابع
\nفهرست منابع و ماخذ
\nاجرای راهبرد- رویکرد مبتنی بر منابع- توانمندی محوری Resource Based View
\nرویکرد مبتنی بر منابع- سلسله مراتب
\nمنابع شرکت
\nسایرتعاریف منابع شرکت
\nویژگی های منابع دارای پتانسیل ایجاد مزیت رقابتی پایدار
\nسایر نظریات پیرامون تقلید پذیری ناقص
\nقابلیت ها
\nتوانمندی ها
\nتوانمندی های محوری
\nشناسایی توانمندی های محوری و از دست دادن آنها
\nفرآیند ایجاد توانمندی محوری (شرکت NEC)
\nتخصیص منابع شرکت جانسون و شولز
\nکمیته هماهنگی در فرآیند شناسایی قابلیتها ، توانمندیها و توانمندیهای محوری
\nسئوالات هشت گانه ایستا و پویا
\nمعماری راهبردی
\nتنوع توانمندی محوری جایگزین تنوع SBU ها
\nنتیجه
\nمدل اجرای راهبرد با رویکرد سنتی
\nتغییر پارادایم مدیریت راهبرد از رویکرد سنتی به توانمندی محوری
\nبرخی ویژگی های رویکرد رشد مبتنی بر توانمندی محوری
\nشرکت نستله و تغییر راهبرد رشد از تملک به توانمندیهای داخلی
\nموانع رشد مبتنی بر توانمندیهای داخلی
\nمدل پیشنهادی برای رشد مبتنی بر توانمندی داخلی (چاکاراواتی و لورنژ)
\nپرتفوی کلی راهبردی
\nوظایف جدید نقش آفرینان دراجرای راهبرد
\nنکات قابل توجه در اجرای راهبردهای سه گانه پیشرو – توسعه سریع – موقعیت مسلط
\nچهار مولفه اساسی مدیریت راهبردی
\nسازمان
\nمحصولات ( کالاها و خدمات )
\nهدف ها ( بازارها)
\nصنعت و گروه
\nرقابت
\n\n \n\n \n\n\n\nقسمت ها و تکه های اتفاقی از فایل\n\n \n\nموانع رشد مبتنی بر توانمندیهای داخلی\n\nعدم وجود فرهنگ واقعی رشد مبتنی بر توانمندی داخلی در کلیه سطوح سازمان در میان مدیران ارشد اجرایی.\n\nپیچیدگی های بسیار زیاد موجود سازمانی ناشی ازرویکرد جدید باعث کاهش تمرکز نیروی انسانی بر ایده های ساده و جدید رشد در شرکت می شود.\n\nامپراطوری های قدیمی بزرگ سازمانی: عدم تمایل یا توانایی به شکستن این وضعیت مانع از بهره برداری کامل از توانایی های بالقوه سازمان می شود.\n\nنبود سرعت عمل در تولید و خدمات\n\nعدم سنت شکنی: عدم توانایی در از میان برداشتن روشهای قدیمی انجام کار است و مجاز نبودن تجربه و ریسک پذیری.\n\nعدم قابلیت رقابتی بدلیل هزینه های بالای فعلی\n\nمدل پیشنهادی برای رشد مبتنی بر توانمندی داخلی (چاکاراواتی و لورنژ)\n\nپرتفوی کلی راهبردی\n\nپرتفوی کلی راهبردی به عنوان محور اصلی تدوین راهبرد در:\n\n \n\nرویکرد سنتی : برمواردی مانند بلوغ ، رشد ، نقدینگی و توزیع مناسب جغرافیایی تاکید می شد.\n\nرویکرد مبتنی بر توانمندی محوری : بر مجموعه غنی از انواع توانمندیهای مرتبط تاکید می شودکه هر یک به یکی از اقدامات ذیل بپردازند:\n\nکارآفرینی پیشرو در سازمان، (جهت اجرا راهبرد پیشرو با تکیه بر ریسک پذیری)\n\nتوانا سازی سازمان به اجرای ارتقا و رشد تهاجمی در فعالیتهای جدید (جهت اجرا راهبرد توسعه سریع با تکیه بر منابع کافی و وجود فرصتهای ارزشمند)\n\nبهره برداری رقابتی و دفاع از موقعیت های تجاری (جهت اجرا راهبرد موقعیت مسلط با تمرکز بر کاهش هزینه و گروه های کلاسیک وظیفه مدار)\n\nوظایف جدید نقش آفرینان دراجرای راهبرد\n\nمدیریت عالی: شامل شناخت دقیق توانایی افراد سازمان ، همکاری نزدیک میان او و مدیریت منابع انسانی ، تخصیص افراد مناسب به وظایف مناسب و تغییر در سیمای راهبردی نقش های افراد.\n\nکارآفرینان راهبردی: مدیران بخشها و واحدهای تجاری باید قادر به کار در بخشهای مختلف به گونه های عمودی و افقی باشند و در مدیریت روابط بین فردی ، توجه به تنوع فرهنگها و آثار جهانی شدن فعالیتها توانایی داشته باشند. داشتن نقش تسریع گر در شبکه پروژه ای .\n\nبرنامه ریزان راهبردی: لزوم کسب اطمینان از گماردن مناسب ترین افراد برای وظایف مختلف راهبردی و همکاری تنگاتنگ با مدیر منابع انسانی و کنترل کننده. توجه به مسیر لوله کشی راهبردهای پیشرو، توسعه سریع و موقعیت مسلط .\n\nنکات قابل توجه در اجرای راهبردهای سه گانه پیشرو – توسعه سریع – موقعیت مسلط\n\nوظیفه اصلی گروه برنامه ریزی راهبردی\n\nترکیب گروه\n\nشیوه اصلی یادگیری\n\nارزیابی راهبرد توسط مدیر عالی\n\nروش کنترل مدیریت\n\n \n\nجمع بندی دیدگاه ها\n\nچهار مولفه اساسی مدیریت راهبردی\n\nسازمان\n\nمحصولات (کالاها و خدمات )\n\nهدف ها (بازارها)\n\nرقابت\n\nسازمان\n\nمجموعه ای از وظایف متوالی را برای تحقق ماموریت خود (طراحی ، تولید و توزیع کالاها و خدمات ) انجام می دهد که مایکل پورتر (1985) آنرا زنجیره ارزش نامیده است.\n\nطراحی (محصول یا فرآیند ) و تولید، “زیر بنا” و تامین منابع و اداره امور و پشتیبانی (روابط عمومی و صنعتی) “فعالیتهای پشتیبان” می باشند. بخشهای بازاریابی، فروش و توزیع فیزیکی به عنوان “حمایت کننده های فرآیند عرضه محصول به بازار هدف” می باشند.\n\nسازمان با کمک توانمندی ها یا توانایی های خود (نظیر توانایی تحقیق و یا تولید ارزان ) از منابع خود استفاده می کند.\n\nتوانمندیهای محوری منجر به دستبابی به مزیتهای رقابتی و مزیتهای مقایسه ای خواهد شد.\n\nسازمان\n\nتوانمندیهای محوری باید توسعه یابند تا در آینده سازمان نقش کلیدی ایفا کنند.\n\nبه موازات تولید بیشتر توسط سازمان یادگیری افزایش یافته و هزینه های آن به سرعت کاهش می یابد ( منحنی تجربه هندرسون 1979)\n\nایجاد سازمانهای مجازی : لزوم جدا سازی توانمندیهای غیر محوری از سازمان و تهیه کالاها و خدمات مورد نیاز خود از سایر عرضه کنندگان جهت انعطاف پذیری بیشتر سازمان و تمرکز بهتر بر توانمندیهای اصلی.\n\nترکیب توانمندیهای محوری سازمانهای مختلف با یکدیگر در قالب سرمایه گذاری مشترک ، شراکت های راهبردی ، کسب مجوز ، فرانشیز قراردادهای بلندمدت ، شبکه های موازی (اقدام به طراحی توسط دو شرکت در کنار هم) یا متوالی (اقدام به طراحی در یک بنگاه و تولید در بنگاه دیگر) به نحوی که منجر به هم افزایی شود.\n\n \n\nمحصولات ( کالاها و خدمات )\n\nراهبردهای عمومی پورتر (1980) : روشهای ارسال محصول به بازار\n\nبه لحاظ اندازه، شکل و قطعا ت همراه (بعد اول) راهبردهای عمومی عبارتند از:\n\nرهبری در ارزان فروشی (حجم زیاد و تولید بصورت عمومی و وسیع )\n\nتمایز بر مبنای تاثیر بر برداشت ها (بسته بندی خوب)\n\nتمایز در خدمات خدمتی (خدمات پس ازفروش)\n\nتمایز در کیفیت محصول\n\nبه لحاظ دفعات و جهت و ... (بعد دوم) راهبردهای عمومی عبارتند از:\n\nتمایز در طراحی (تمایز در عملکرد محصول)\n\nنفوذ در بازار (عرضه متوالی یک محصول به یک بازار یا تبلیغات زیاد)\n\nتوسعه بازار (عرضه یک محصول به بازار جدید)\n\nتوسعه محصول (عرضه محصولات جدید به بازار فعلی)\n\nتنوع (عرضه محصولات جدید به بازارهای مختلف) شامل محصولات مرتبط و غیر مرتبط – تملیک سایر شرکتها- توسعه داخلی محصول و بازار\n\n \n\nهدف ها ( بازارها)\n\nتوجه به اندازه ، قابلیت تقسیم ، محل و نحوه تغییرات و تحولات جاری در بازار\n\nبازار انبوه (بزرگ و متجانس)\n\nبازار پراکنده (کاوهای کوجک)\n\nبازار بخش بندی شده (تفاوت در نوع تقاضا)\n\nبازار محدود (کوچک و خریداران موردی نظیر راکتور هسته ای)\n\nبازارهای جغرافیایی (محلی ، منطقه ای و جهانی)\n\nبازارهای نو ظهور (جوان و بخوبی تعریف نشده )\n\nبازارهای با ثبات و بالغ\n\nبازارهای رسوب گرفته\n\nبازارهای متزلزل\n\n \n\nصنعت و گروه\n\nصنعت = مجموعه ای است از بازارهای مرتبط با هم که بوسیله حصارهایی (موانع ورود) از هم جدا شده اند.\n\nپورتر1980: گروه های راهبردی بوسیله حصارهایی کوتاهتر از حصار صنعت از یکدیگر منفک می شوند.\n\nلزوم توجه به تناسب محصول و بازار و نیز بقا و پایداری محصول در بازار\n\nتناسب (موقعیت های راهبردی): سازگاری محصول با بازار مورد نظر که برای نیل به آن راهبردهای ذیل تدوین می شوند:\n\nراهبرد تولید عمومی کالا (عرضه یک محصول منفرد استاندارد به یک بازار انبوه)\n\nراهبرد بخش بندی (عرضه محصولات متعدد به یک بازار بخش بندی شده\n\nراهبرد کاو (عرضه یک محصول کاو متناسب به یک بخش کوچک مشخص)\n\nراهبرد تولید سفارشی (نیاز هر مشتری با یک محصول ویژه پاسخ می دهد)\n\n \n\nصنعت و گروه\n\nتناسب\n\nطبیعی : محصول بازار خود را خلق کرده یا بازار ، توسعه محصول خاصی را تشویق کرده باشد. این تناسب به علت وفاداری بالای مشتری یا هزینه بالای تغییر پایدار است.\n\nآسیب پذیر: شکننده بدلیل هجوم رقبا و کاهش علاقه مشتری (عدم تناسب در طراحی ، ظرفیت ، کیفیت ، محل) که سه راهبرد ذیل برای آن پیشنهاد می شود:\n\nراهبرد چاه زدن (فشار عمیق تر به بازار با کمک تبلیغات – پر هزینه)\n\nراهبرد بسته ای (تحکیم تناسب با خدمات پس از فروش -حذف احتمالی فروشنده)\n\nراهبرد حصار کشی (سیاستهای حمایتی و تعرفه ای دولت)\n\nرقابت\n\nرقابت – کاوگیری – انحصار یکتایی – انحصار دو تایی\n\n \n\nانواع رقابت :\n\nرهبری بازار ( بنگاه غالب)\n\nرقابت با ثبات (چند بنگاه ثابت در بازار با سهم بازار خاص خود فارغ از اغیار)\n\nرقابت چندجانبه (همیشه در حال رقابت و رقیب اخراجی بدنبال ورود به بازار جدید دیگر است.\n\nرقابت بی ثبات (در بازارهای اشباع نشده)\n\nرقابت بی ثبات (در بازار نوظهور)\n\nرقابت\n\nتهدید پذیری : رقبا به نحوه های مختلف ذیل سعی در ورود به بازار یک شرکت می کنند:\n\nحمله مستقیم: تمرکز بر نیروهایی نظیر کاهش هزینه\n\nحمله از جناحین از طریق نقب زدن : جدا کردن تعدادی از مشتریان با قیمتهای پایین\n\nشلیک یک محصول حمایت کننده: حمله به سنگرها و بکارگیری راهبردهای تخریب مانند اعتراض به تعرفه ها\n\nحمله چریکی : حملات کوچک ، ضربه و فرار نطیر تخفیف قابل توجه ناگهانی برای مدت کوتاه\n\nتهدید لفظی : ترساندن رقیب با تهدید به اقدام\n\n \n\n \n\n30 تا 70 درصد پروژه | پاورپوینت | سمینار | طرح های کارآفرینی و توجیهی | پایان-نامه | پی دی اف مقاله ( کتاب ) | نقشه | پلان طراحی | های آماده به صورت رایگان میباشد ( word | pdf | docx | doc )
