دانلود پاورپوینت آشنایی با فعالیت های  عمده مدیریت استراتژیک

\n

جایگاه  استراتژی در سازمان و مدل تلفیقی جهت پیاده سازی آن

\n

\n

عنوان های پاورپوینت  : 

\n

\n

آشنایی با فعالیت های  عمده مدیریت استراتژیک

\n

راهنمای ما در پیادهسازی استراتژی

\n

برخی سؤالات استراتژیک

\n

10 عامل مؤثر بر شکست یا موفقیت شرکتهای SME

\n

مقایسه استراتژی و برنامه ریزی بلند مدت

\n

پنج فعالیت عمدة مدیریت استراتژیک

\n

کاربرد استراتژی برای توسعه کسب و کار کوچک

\n

تأثیر چالشهای استراتژیک بر شکست کسب و کار

\n

چک لیست ریسک استراتژی کسب و کار

\n

سلسله مراتب تصمیم‌گیری استراتژیک

\n

انواع تصمیماتی که توسط مدیران گرفته می‌شود

\n

دستهبندی تکنیک‌های استراتژی

\n

مدل رشد Greiner Greiner’s growth model

\n

دایره تغییرChange quadrants

\n

پنج نیروی رقابتی پورتر

\n

قابلیت‌های کلیدیCore Competencies

\n

چارچوب  McKinsey 7S

\n

ماتریس نقاط قوت، ضعف، فرصتها و تهدیدات SWOT

\n

اثر چرخة عمر بر استراتژی

\n

ماتریس گروه مشاوران بوستونBCG Matrix

\n

چارچوب رشد SME با استفاده از ماتریس مشاورین بوستون BCG 

\n

Ansoff’s products/market gridماتریس محصول/ بازار آنسوف

\n

ارزشهای رقابتی برای اثربخشی سازمانیCompeting values of organizational effectiveness

\n

Just-in-time

\n

الگوبرداریBenchmarking

\n

سناریو نویسی (شرکت شِل)Scenario planning (shell)

\n

طراحی مجدد فرایندهای کسب و کار Business process redesign

\n

پنجمین فرمان Peter SengeThe Fifth Discipline

\n

چهار شایستگی سازمانهای یادگیرندهSprenger & ten Have

\n

چهار شایستگی سازمانهای یادگیرندهFour competencies of the learning organization 

\n

مدل رشد ظرفیت The capability maturity model

\n

Adizes’ PAEL managers rolesنقشهای مدیریتی َAdizes

\n

Adizes’ PAEL managers roles

\n

هفت ویژگی افراد مؤثرCovey’s seven habit of highly effective people

\n

Belbin’s team rolesنقش‏های تیمی Belbin

\n

سه نوع رابطه بین استراتژی کلی و استراتژی عملیاتی

\n

عملیات چگونه در دستیابی به موفقیت استراتژیک به سازمان کمک می‌کنند؟

\n

فرایندهای کلیدی و پشتیبانی

\n

Criteria: What a Vision Needs to Be معیارهای لازم برای چشم‌انداز

\n

Key Strategic Principles of Visionاصول کلیدی استراتژیک چشم‌انداز

\n

Organization Strategic Intentsنیت‌های استراتژیک سازمان

\n

سطوح استراتژی در سازمان های بزرگ

\n

\n \n\n \n\n

---

\n\nقسمت ها و تکه های اتفاقی از فایل\n\n \n\nالگوبرداریBenchmarking\n\nالگوبرداری یک روش سیستماتیک برای مقایسه فرایندها و عملکرد سازمان در جهت ایجاد استانداردهای جدید و/ یا اصلاح فرایندهای کاری است. الگوبرداری بر چهار نوع است:\n\nداخلی: الگوبرداری داخل یک سازمان (بین واحدهای کاری)\n\nرقابتی: الگوبرداری از رقبای مستقیم\n\nوظیفه‏ای: الگوبرداری فرایندهای مشابه از گروه بزرگی از صنایع\n\nعمومی: مقایسه عملیات بین صنایع غیر مرتبط.\n\nسناریو نویسی (شرکت شِل)Scenario planning (shell)\n\nاین مدل توسط شرکت شل برای برنامه‏ریزی بر اساس پذیرش تغییرات محیط و ریسک بجای تکیه بر پیش‏بینی طراحی شده است. سناریو هنگامی که با چشم‏انداز استراتژیک همراه شود، اثربخشی بیشتری خواهد داشت. مراحل ایجاد سناریو عبارتند از:\n\nشناسایی و تجزیه و تحلیل وقایع و روندهایی که در حال وقوع هستند و بر کسب و کار تأثیر می‏گذارند،\n\nشناسایی روابط بین این وقایع و تأثیر مشترک آنها،\n\nایجاد (3 الی 4) سناریو بر اساس عدم قطعیت‏های شناسایی شده.\n\nطراحی مجدد فرایندها BPR\n\nپنجمین فرمان\n\nسازمانهای یادگیرنده\n\nمدل رشد ظرفیت\n\nنقشهای مدیریتی Adize’s\n\nهفت عادت افراد مؤثر\n\nنقشهای تیمی Belbin\n\nطراحی مجدد فرایندهای کسب و کار Business process redesign\n\nطراحی مجدد فرایندها یک مرحله اصلی در طراحی مجدد فرایندهای کسب و کار برای بهبود عملکرد فعلی سازمان از نظر هزینه، کیفیت، خدمات و سرعت است. ایجاد ارزش برای مشتری عامل اصلی در طراحی مجدد فرایندهاست. معمولاً فناوری اطلاعات در این زمینه نقش مهمی ایفا می‏کند. در BPR قوانین زیر وجود دارد:\n\nتعیین استراتژی پیش از طراحی مجدد فرایندها\n\nاستفاده از فرایندهای اولیه به عنوان پایه\n\nبکارگیری فناوری اطلاعات\n\nمدلهای راهبری و ساختار سازمانی باید با فرایندهای اولیه سازگار باشند.\n\nپنجمین فرمان Peter SengeThe Fifth Discipline\n\nدر سازمانهای یادگیرنده، افراد دائماً توانایی‌های خود را توسعه می‌دهند تا نتایج مطلوب را به وجود آورند. این مدل پنج اصل مهم را به عنوان اجزای تشکیل دهنده سازمانهای یادگیرنده در نظر می‌گیرد:\n\nتفکر سیستمی\n\nسلطه فردی\n\nمدلهای ذهنی\n\nچشم‌انداز مشترک\n\nیادگیری تیمی\n\nچهار شایستگی سازمانهای یادگیرندهSprenger & ten Have\n\nدانش عامل اصلی سازمانهای یادگیرنده است و مدیریت مؤثر دانش برای مدیریت کردن جریان دانش در سازمان نیازمند چهار شایستگی اصلی است:\n\nجذب دانش از بیرون\n\nانتشار دانش در درون سازمان\n\nتولید دانش در درون سازمان\n\nبکارگیری دانش در کالاها و خدمات\n\nچهار شایستگی سازمانهای یادگیرندهFour competencies of the learning organization\n\nمدل رشد ظرفیت The capability maturity model\n\nاین مدل میزان رشدیافتگی بلوغ سازمان را برای توسعه نرم‏افزاری در پنج مرحله بررسی می‏کند. با بلوغ سازمان در این مراحل، قابلیت پیشگویی، اثربخشی و کنترل فرایندهای نرم‏افزاری سازمان افزایش می‏یابد.\n\nAdizes’ PAEL managers rolesنقشهای مدیریتی َAdizes\n\nهر سازمان برای مدیریت موفق، باید یک تیم از رهبران را گرد هم آورد، زیرا هیچ فردی به تنهایی نمی‏تواند کلیه نیازهای درون و بیرون سازمانی را برآورده سازد. چهار عنصر اصلی در تیم مدیریت موفق عبارتند از:\n\nتولید کننده Producer\n\nاداره کننده Administrator\n\nکارآفرین Entrepreneur\n\nیکپارچه‏کننده  Integrator\n\nAdizes’ PAEL managers roles\n\nهفت ویژگی افراد مؤثرCovey’s seven habit of highly effective people\n\nBelbin’s team rolesنقش‏های تیمی Belbin\n\nBelbin نقشهای لازم برای موفقیت در هر تیم را به صورت گرایش افراد به رفتار، مشارکت و ارتباط با دیگران مشخص کرده است. یک تیم موفق باید نه نقش مکمل داشته باشد:\n\nشکل دهنده\n\nپیاده ‏کننده\n\nتکمیل کننده\n\nهماهنگ کننده\n\nافرادی که تیمی کار می‏کنند\n\nرسیدگی‏کننده به منابع\n\nخلاق/ نوآورناظر/ ارزیاب\n\nمتخصص\n\nسه نوع رابطه بین استراتژی کلی و استراتژی عملیاتی\n\nاستراتژی عملیات استراتژی‌های بالاتر را پیاده می‌کند. در واقع نقش اصلی استراتژی عملیات فراهم کردن مسیر برای انتقال اهداف کلی و استراتژی‌های محوری سازمان به بدنه سازمان است.\n\nاستراتژی‌ عملیاتی استراتژی‌های بالاتر را پشتیبانی می‌کند. در واقع استراتژی عملیاتی اطمینان حاصل می‌کند که استراتژی‌های کلی سازمان قابل دستیابی هستند. نقش مدیران عملیات در اینجا کمک به طراحی واقع‏بینانه استراتژی‌های بالاتر، ارزیابی عملی بودن آنها، و نقش فعال در اجرایی کردن آنهاست.\n\nاستراتژی عملیاتی، استراتژی‌های بالاتر را به جلو هدایت می‌کند. زیرا از طریق عملیات است که شرکت می‌تواند بهتر از رقبای خود در بازار فعالیت کند و به مزیت رقابتی برسد.\n\nعملیات چگونه در دستیابی به موفقیت استراتژیک به سازمان کمک می‌کنند؟\n\nعملیات عنصر اصلی در پیاده‏سازی استراتژی کسب و کار است.\n\nعملیات از طریق تخصیص منابع مورد نیاز برای دستیابی به اهداف، پشتیبان استراتژی کسب و کار است.\n\nعملیات تدوین استراتژی‌ را با توجه به مزیت‏های بلندمدت و منحصربفرد کسب و کار سبب می‌شود.\n\nفرایندهای کلیدی و پشتیبانی\n\nچشم انداز به آن چیزی اطلاق میشود که سازمان می خواهد در آینده  به آن جامة عمل بپوشاند. این چشم انداز یا توسط سازمان و یا توسط ذی‌نفعان آن تعیین می‌شود. چشم‌انداز تصویری از هدفی در آینده است با توجه به هم‌افزایی کلی در سازمان.\n\nچشم انداز تصویری است که کلیه فعالیت‌ها و اقدامات سازمان را هدایت می‌کند.\n\nوجود چشم‌انداز برای کلیه سطوح سازمان امری الزامی است.\n\nچشم‌انداز موتور محرکی برای تغییر و دستیابی به نتایج مؤثر در سازمان است.\n\nCriteria: What a Vision Needs to Be معیارهای لازم برای چشم‌انداز\n\nBrief and precise\n\nمختصر، مفید و دقیق\n\nTo focus on critical strategic advantage\n\nتمرکز بر مزیت‌های استراتژیک اساسی\n\nInspires and empowers people\n\nالهام بخشی و نیرو بخشی به کارکنان\n\nClear enough to be used as a map for long term decision making\n\nچشم‌انداز باید از شفافیت کافی برخوردار باشد تا بتوان از آن به عنوان راهنمای تصمیم‌سازی‌های بلندمدت استفاده کرد.\n\nKey Strategic Principles of Visionاصول کلیدی استراتژیک چشم‌انداز\n\nOrganization Strategic Intentsنیت‌های استراتژیک سازمان\n\nنیت‌های استراتژیک یک سازمان طرح کلی جهت‌گیری‌های سازمان را تبیین میکند. جهت‌گیری‌های سازمان الزاماً باید به منظور تحقق چشم‌انداز مطلوب به مرحله اجرا درآید.\n\n \n\n \n\n30 تا 70 درصد پروژه | پاورپوینت | سمینار | طرح های کارآفرینی و  توجیهی |  پایان-نامه |  پی دی اف  مقاله ( کتاب ) | نقشه | پلان طراحی |  های آماده به صورت رایگان میباشد ( word | pdf | docx | doc )